我接到客户电话，说我推荐的HRD近期表现不尽人意，有可能延长试用期。于是我找我的人选吃饭。
我的人选N先生之前一直在知名消费品企业从事HR管理工作，被我推荐到某上市企业做HRD。他的专业度毋庸置疑，又有HR多年经验，天天处理人的问题，到底是什么在阻碍他？
从N先生的描述中我得知，这家企业的GM是最大的问题。朝令夕改，因人废制，又过度自信。举例来说，公司今年业绩不好，要做人才盘点，GM会找N先生拿到盘点结果，发现部分人评分很低，就要求改评估标准；董事长在创业之初，确实强调如果下面的人做不好要去帮助他辅导他，现在却变成了下面的人做不好就降低标准，让他们显得好。再比如，GM觉得某竞争对手在引进职业经理人方面很成功，就要HRD大力招聘，但是公司这种不淘汰不炒人的制度又让N先生觉得对新招的人不负责任，因为根本没有位置，入职了肯定受老员工排挤，公司的雇主品牌更保不住。还比如，GM看到集团旗下另一个品牌开招商会，来的人很多，就要求自己品牌的招商会必须规模超过对方，结果员工不得不找托，其实转化率很低，还浪费资源。再有，GM想找个助理，要求985,211的本科学历，颜值高，5年行政助理经验，薪资不超过10K，然后把某电视剧发给HRD，说就要找女主角这样的……
N先生多年的职业素养提醒他要做对公司好的事情，所以删减了很多废动作，对于不合理的要求也会反驳。而GM是销售出身，巧舌如簧，又极度自信，口舌之争就没输过，自然N先生的绩效考核就不好看了。
N先生心态还是很坚韧的，但他也说：“但凡公司职业化一点，都不是这个状况。”
我很理解N先生，但猎头的工作是帮人选和企业找到双赢的选择。基于N先生个人的情况，基于企业用人的初衷，一拍两散在当下都不是最好的解法。
于是我说：“我看到你有一个执念，就是企业要有最起码的职业化，不然你就无法工作。”
其实我也认同这个组织需要不断职业化，但这是一个循序渐进的过程。站在N先生现有的高度，挑毛病太容易；但真要解决问题，需要N先生先跳下去，站在他们现有的高度，先去理解他们，得到他们的认同，然后才能用他们认可的方式把他们带上来。
先融入，再带领——这还是我从NLP里面学到的，没想到这里也能用上。不过这样的操作，勇气、耐心和慈悲，一样都不能少。如果N先生能历经此役，必然大有不同。
