很多年前，我在一个机械配件公司做人事和行政负责人。刚上任的时候，遇到一个问题，就是员工频繁地破坏公司财物。

在很长一段时间，员工宿舍里的公共财物从来超不过两周，甚至走廊的灯、洗刷间的水龙头也是安上就丢。没有住人的宿舍门窗，通通被踹碎。

作为行政负责人，我当时的措施是安装监控系统。有效地遏制了愈演愈烈的破坏行动。

当时我是沾沾自喜的。但是如果历史重来，我一定不会以此为荣。

前几天读了《思维力》这本书，被里面关于“界定问题”的方法深深的震撼了。

其实，界定问题、分析问题、解决问题的路子一直是麦肯锡提倡的。以前可能是走马观花、不求甚解，一直把“界定问题”的重要性给忽略了。

就像我刚才举得自己身边的例子。我把“员工破坏公物”这个现象或问题界定为“员工素质差”，所以才提出了加强“监督”这个措施。

后续的结果你们可能想不到：摄像头被偷走了。

虽然知道是哪些人在搞破坏，而偏偏因为这些人是不可或缺的专能技术工，公司拿却他们一点办法没有。由此我明白了，根源问题在于公司的政策--由于前期一些不当的政策调整，导致这些曾经的技术优秀员工恼怒而又无处发泄。

所以，能够正确的界定问题，是解决问题的第一步，更是关键一步。

那么，界定问题的方法有哪些呢？

通过细致描述和量化的方法使问题更明确

我们老祖宗传下来的一些不良习惯，在我们每个人身上都有体现，比如不严谨的表达和模糊的指令。

这里我需要吐槽一下，几千年前圣人就说“学而时习之，不亦说乎”，但是高低就每人愿意去弄明白到底多长时间“习之”才效果最好。

反而是一个西方蛮人艾宾浩斯通过研究总结出了“记忆曲线”，才解决这个问题。

我们国内的领导们也崇慕古风，说话或指示往往似是而非，通常会提一些“做好”、“弄得高一些”、“赚的多一些”这样的要求。

好，有多好？高，有多高？这些定性的表述都没法直达问题的本质。

比如一个刚毕业的大学生觉得自己的收入挺高的，6000元。而一个工作15年的高管觉得自己工资待遇太低，才26000元。这个高和低得怎么比较呢？

这些领导们不愿意弄明白的问题，我们必须得想办法弄明白。我们明年的营收是要增10%还是30%？我们的市场是开拓到长江以北的“北方”还是秦岭以北的“北方”？

问题描述不准确，解决问题的方案就会差之毫厘谬以千里。

找出问题的构成要素

有些问题看似一个问题，但是很有可能包含很多元素。

以前涉世未深的时候，认为在领导面前表现的果断一些显得有执行力，所以领导一个指示，马上就答应下来就去执行。

结果就是，执行的结果总是难以符合领导的期望，比如他会说我要的不是这个结果，或者说虽然这是我要的结果，但是没想花这么多钱。

所以，后来就学乖了。领导一旦吩咐任务，我就搬张凳子坐领导对面，来来来，咱一块商量个方案。

一般来说，5W2H法是明确一个问题的好方法。

如果领导安排了任务，你就得细细地和他掰扯一下这七个要素：who（谁牵头、谁辅助、谁参与）、what（现状是什么，想达到什么目标）、why（这事的前因后果是什么）、when（什么时候开始干，什么时候干完）、where（在哪里，项目的区域界限是什么）、how（用什么方法干）、how much（预算是多少）

一般，不把这些东西弄清楚，你还真就小心接任务。

探究问题的深层次本质

洋葱需要一层一层的剥，才能看到核心。

有些问题看似很明显很简单，但是细究起来，很有琢磨头。

老板最近把竞争对手的供应商供货价格想办法拿到手了，跟自己的供应商供货价格一比，价格悬殊巨大，一怒之下把最大的供应商砍了-我是说取消供货协议了，不是说真动刀子了。

本着对一个问题之后往往会有深层次复杂问题的警觉，我本想阻止这种鲁莽的决定。但是没有成功。

后来事实证明，砍掉这个供应商并不是明智的选择。当然，老板不会承认有什么错误，还是硬撑着认为砍掉就对了。

后来发现，这个供应商的供货质量要高出别人一个档次；二是那个竞争对手的低价供应商的价格，是指当地价，而我们的供货商还需要把货物每天送到我们负责的40多个客户那里；三是我们的采购员疏于管理，没有及时跟进市场价格变化，对供应商听之任之，等等。还有其他原因。

如果这么仔细分析一下的话，就可以看出我们的供应商还是有可取之处。

只需要加强一下管理、沟通和监督就完全可以解决的问题，但是因为砍掉了这个大供应商，我们只好匆匆忙忙的组建自己的配送队伍。

结果是，得不偿失，因为我们的配送成本比供应商的高多了。

深层次探寻本质的有效方法是5Y，即问5次“why”。当然，5只是个虚数，表示多个，可以是3，也可以是10，总之，最终的目的是找出表层不良后面的本质问题。

比如发现车间地上有一滩油，why？机械漏油了，why？垫圈坏了，why？采购买到了不良品，why？对采购员的要求和考核都是“买最便宜的”。

当然，具体管理和经营上的WHY不会这么简单，因为一个why后面，可能有好几个because，但是多问几个Y，总是没毛病的。

搞清楚问题背后隐藏的假设是否合理

隐藏的假设是什么意思？

比如我说你不可能跳过6米高的墙。一般来说没有人会反对这句话的正确性。

但是如果我们把这句话的假设拿出来考虑的话，会发现这句话根本就不成立。

第一个假设是，墙是在地球上。如果我们打破这个假设，比如放在月球上，跳过6米的墙是不是可能性就大增？

第二个假设是，你不借助工具。如果我们打破这个假设，在你脚下加个跷跷板、价格弹簧，或者更进一步，加个5米半高的大石头，翻过6米的墙是不是很轻松？

所以，有时候看似不可能的事，如果能找出其背后假设存在的错误，那么这个不可能的问题也会变为可能。

我曾经为公司的领导考察信息化供应商，领导提出一个必须要求：系统要尽量简单。

可是系统越简单，意味着会牺牲很多有用的功能，这样会严重影响系统的性能和效果。

我找领导去探询，为什么“系统要简单”？领导说：咱们公司的员工文化水平和素质低，担心员工们操作不了，最终不了了之。

正好我前一阵子跟这帮老板认为素质低的人打过一阵交道。我跟老板说，放心吧，这帮人操作起手机来比咱都熟练。

当“员工素质低操作不了”的假设打破以后，就不存在要求“系统简单”的问题了。

所以，当有一天你觉得有个问题肯定解决不了的时候，最好去考虑一下这个问题后面隐含的假设，一旦假设是错误的，问题自然迎刃而解。

总结

要想解决问题，必须先要认识问题、界定问题。

如果诸葛亮光听刘备忽悠什么“光复汉室”，而没有把问题转化为“先活下去”，那么提出的方案就会是挥师战曹操（因为皇帝在曹操手里），而不是借荆州打益州了，估计后面三国争霸也就没戏了。

所以，他们说准确地“界定问题”就已经是解决了一半的问题。这句话还是有道理的。