第二部分 - 掌控

一整套首创的领导机制：掌控、才能和阐明。查找“掌控”的“遗传基因”并改写、用新的行为举止去开启新的思维模式、简短的初期谈话可以使工作更有效、使用“我计划……”的语气将被动追随者转变为主动领导者、抗拒提供解决方案的冲动、消除“自上而下”的监管体系、将想法说出来（上级和下属）、拥抱检查人员。

08 - 微调流程

何种方式能够最好地改变决策权体系？改变工作与职务的固有看法：不再意味着特权与优待，而意味着职责、担当和工作。并不是所有人都认为这样的转变一定会带来积极效果。

需要思考的问题：找出组织里有关决策权的具体规定的政策文件、找出组织里将决策权下放给低一级别的具体案例、大的决定可能需要被分解。

09 - 创新的风险

与众不同不仅使人恐慌，也是要付出代价的。即使我们能够证明新处事风格是更好的，我们真的是和大家的运行机制不一样吗？有几个顾问曾经直截了当地问是否愿意并需要拿自己的职业生涯冒险。“为什么你不和其他人一样做正常的事情、建立团队意识、执行相关条例、开展培训呢？”，“如果你的新计划顺利实行，那样最好；但如果事情不顺利，将会有很多人排队奚落你，就因为他追求与众不同”。

机制：用新的行为举止去开启新的思维模式，比如：如何快速提升士气呢？怎样才能知道打工人们是否为自己所在工作行业与岗位而感到自豪？

答案可能包括：向家人和朋友炫耀、在通道遇到参观者时，看着他们的眼睛、尽可能地收集与工作相关的纪念品如帽子、打火机、明信片等等

需要思考的问题：用与众不同的方式来做事有哪些风险？我们是先行动，然后思考；还是先思考，然后改变我们的行为？

10 - 信任和默契

在你的组织里，是否遭遇过“拿一块石头给我”的尴尬。Bring me a rock 是西方学界对一种特定领导模式的生动描述，指的是领导者通常在做事情之前并不知道自己究竟要什么，而当事情发展和预期不同时，才知道这不是我想要的。

虽然完美，但不切题：大家的重心都放在了确保工作材料从工作流程来看是正确的，而不是通过工作材料落实工作计划，使其变成实际工作中的指南。

需要思考的问题：为了确保计划正常运行，你如何处理部分员工不愿意与你进行简短谈话的问题？在你的组织中，内部信任度如何？你的员工是否花费了时间和财富去创造无瑕疵却不切题的图表和报告？你如何利用普遍事实使员工更容易获得更有价值的信息？你是否曾试图了解某些现象背后的原因？

11 - 我计划……

改变我们说话的方式可以显著改善工作积极性。不只是针对“领导者”，也需要适用于“追随者”，改变措辞，“XXXX，我计划……”。这是“掌控”的一个强有力的机制，将被动追随者转变为主动领导者。

变得更积极主动的关键在于下级和上级使用的语言。

被动追随者使用的“被剥夺权力的短语”：请求获得……的权限、我想要……、关于……的事情，我应该怎么做？你认为我们应该……？我们可不可以……？

主动领导者使用的“授权短语”：我计划……、关于……、我将会……、我们将会……

对领导来说，想要更多，下达更多命令，掌控力更大。虽然这对于领导者来说是一个极具吸引力的行为，但是这是削弱并耗尽追随者力量的做法。

12 - 计划先行

你是否喜欢帮助人们获得正确答案？我曾经也是如此，而且还让事情变得更糟糕。

在如此复杂且不可预知的世界里，仅仅给出一个指令“我们必须6点钟到那里”而不阐述背后的思考过程是起不了作用的。没有捷径可走。由于“掌控”的程序不像以前那么几种，所以整个团队对于组织目标的清楚了解和高度一致变得越来越重要。虽然交代了要完成的目标（一个积极的目标），但是团队的思维模式依旧是以规避问题为终极目标（在这一个事情中，为了阻止犯错而规避沟通）。一次正确的风险与收获的评估应该更加专注于追求卓越、完成任务，而不是避免交流。

机制：克制提供解决方案的冲动。紧急情况需要快速决策和清晰明确的指令，没有时间进行大范围的讨论。然后，大多数的情况不需要立即做出决定。当遵循“领导者-领导者”模式，你必须要给其他人足够的时间对情况做出反应。你必须要给整个团队创造开明决策的时间、空间，即使时间只有几分钟甚至几秒。这比“领导者-追随者”模式更具挑战性，因为这需要你对决策具有前瞻性，并且需要你不断提醒团队，从而保持他们对决策的前瞻性。

打破循环：如果是一个需要立即做出的决定，先由你做出决定，然后让团队扮演站在决定对立面的“红队”并评估决定的可行性。如果做出决定的时限还算充裕，请求团队先给出意见和建议，然后做出决定。如果做决定的时限允许往后拖延，要求团队一定要给出意见和建议。不要强迫团队草率达成共识，因为这样会粉饰不同的观点及反对票。珍惜不同的意见。如果所有人都和你想法一样，那你也就不需要他们了。

需要思考的问题：“自上而下”模式在你的组织运行中到底有多么根深蒂固？是否能识别出“需要克制自己提供解决方案的冲动”的场景？当问题出现的时候，你是否认为你只需要将所有的事情管理得更仔细就可以了？应该如何为整个团队创造一个更开明的决策空间？

13 - 监管体系并非都重要

是否无意间发出过削弱下属拥有权和责任感的信息呢？

很多时候，我们的系统只关注备忘录状态变更，却不关注工作是否真的完成。很不幸的是，每个人都太忙而没有时间去查看备忘录。一页一页的浏览备忘录并不会对完成工作起到什么作用：只是记录我们要做什么、哪些事情做得不足。占用了我们大量且宝贵的监管时间，而把我们的工作踏踏实实完成才是硬道理。

需要规避的是，高层管理者总要通过某些系统去告知基层人员他们应该干什么。就流程而言，遵循流程通常会成为一个目标，而忘记我们设计和遵循流程的初衷：获取更宏伟的别的目标。然后，目标就变成了在流程中规避错误，当错误发生时，更多的监督和检查人员加入了流程中。这些监督者对于获取目标没有做任何实质性的事情。《转危为安》，“全面质量管理”，TQL（Total Quality Leadership），花精力去优化工作流程本身会使得组织更有效率，而花精力去监管工作流程会使组织的工作效率降低。“我们来检查你”对于首创、活力和热情巨大超级大的负面影响。

14 - 将想法说出来

对于“什么事情是重要的”这个问题，大家缺乏洞察力。“将想法说出来”：需要加强非正式沟通。我们没有类似于“我们将在1小时候接受播报消息”和“播报消息将于5分钟后传达”这种非正式语言。需要进行交流方式的转变，内心的烦恼、担忧和想法都可以说出来，才能创造出更加有适应性的体系。如果为了干脆的命令而限制所有的信息交换，限制所有关于语境的讨论，可能会有一个非常安静的会议室。但是，语境感丰富的交流谈话对于优秀的团队表现至关重要。

努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望的。鼓励一切在《内部通信手册》上没有出现的东西。需要意识到，我们甚至没有能表达不确定性的语句，我们需要继续努力来填充这些漏洞。

需要思考的问题：是否会为了听听非正式的交流而在组织内巡视呢？在你的组织中，人们表达直觉或本能舒适流畅吗？你如何为大家创造一个自由表达不确定、恐慌、创新想法或希望的环境呢？信任对以上问题的影响有多大？

15 - 评估体系

“拥抱检查人员”：极力避免任何对于事故得过且过的想法，并且以开放的态度欢迎检查团队。

需要思考的问题：如何使用外部组织、公众、社交网站评论及政府审计部门来优化组织？持开放态度面对组织问题有什么样的代价和益处呢？如何利用检查人员的专业知识使团队更加聪明？如何提高团队与检查人员的配合度？如何通过检查人员帮助组织？