颠覆者周鸿祎
Q1：周鸿祎的动力来自于哪里？
根据《动机心理学》中德西瑞安提出的动机决定论中，有五类人，第一类人是外部调节的人，受外部奖赏和惩罚影响较大，多发工资就多做一点。第五类人则是内在动机驱动，基于兴趣、内在满足来驱动。第二、三、四类人在两者中间状态。
而周鸿祎的自述里无处不体现着他由内在动机的驱动。
从小喜欢自己动手做各种玩具。
我可以用缝纫机将剩下的木头线轴、橡皮筋和一团蜡做成小车。做法是：我在木头线轴上抹上蜡，然后再用橡皮筋缠到线轴上，让后轻轻一松，小车就慢慢向前滚动了。
用别人看起来吃亏的方式，把邮票交换成插片玩具。
我还记得我把那套插片玩具在房间里摆好时，内心那种尘埃落定的感觉。我非常投入的进行着手工制作，外界的一切都离我远去了。这种感觉，和我多年以后醉心于编辑计算机程序时的感觉相似。
包括后来负责雅虎中国时，想要做搜索，即使美国总部不支持，也不断找资源来做，直到各种碰壁让他心灰意冷，也不愿再多待一年拿到2500万美金。（当时雅虎收购的3721合同）
在外企浸润了一段时间，我终于明白，很多人在跨国公司里工作，首先想的就是明哲保身。人们彬彬有礼地在邮件里踢着皮球，用非常礼貌、文雅的英文互相推诿责任。在年终聚会上，大家做出一堆眼花缭乱的PPT来麻醉自己，这个团队都像是生活在《皇帝的新装》里，毫无生气可言。
Q2：如何从组织边缘化进入组织中心？
周鸿祎的性格直率，想到什么就说什么，还有点英雄主义，这种性格在社交里面也让他大吃苦头。很容易被组织边缘化。很多人遇到类似情况，很容易自哀自怨，或者把原因归咎于别人。而周不是，他有他的办法。
一次是，他当时是大二的学生，进入到一个课题组，当时课题组的人，都是研究生以及高年级本科生，他们在做毕业设计。而对于这些看上去什么都不懂的大二学生，存在感就很弱。
周鸿祎在课题组观察了两天，发现他们在解决把几百张电路图输入电脑，还要进行电路图是否正确的排查。效率很低。然后就思考该如何解决这个问题。
我认为此刻应该做一个画图工具，用一个程序把电路板画出来，再写一个显示程序，将电脑显示出来。
结果，做出了这个画图工具以后，课题组的老师对他的态度大变。
还有一次，是他进入北大方正。刚进入就指点江山，而不是虚心学习。结果被别人误认为是一个不好好做事，想一步登天的狂妄分子。然后自己主动申请「流放」新疆了。
当时新疆分公司是给银行编系统，里面需要一个人机交互的页面。因为之前他自己有相关方面的积累，然后就自告奋勇想要开发这个菜单系统。结果大家都表示不相信。
我很快就开始了没日没夜的封闭开发的过程，和大学期间做数字电路监测一样，我用一个引擎，把配置文件读了出来，在根据菜单来读不同的程序。仅仅花了一个星期，就真的做出了这个菜单系统。
也因为此，证明了自己，不仅仅是能说会道，还可以做事。后来就调回总部，也逐渐升到事业部总经理的位置。当然在这个过程中又完成了一些事情。
Q3：面临利益分配问题时如何处理？
当时，周鸿祎第一创业的项目是反病毒卡，也挣了一些钱，结果很快就面临路线问题。
我认为这些钱应该进行资金再投入，去买电脑、买书、拷软件。
结果，当时的技术人员则认为，他写了程序和核心代码，而周只是做了采购和渠道，不重要，应该把大部分钱给他当工资。后来就离开了团队。
看到这里时，我想起了当年史玉柱也同样面临一模一样的问题。当时刚开始做汉卡，就很快赚了100万。
这时候，我们公司有4个人了，内部就发生了分歧。我主张这100万干脆不要了，全部都砸到广告里算了。但是其他人不同意，要分钱。结果有2位就离开了，把我电脑也抱走了。
两个人对同样事情的最后总结侧重点很不同。
周鸿祎对这件事的总结，认为与管理问题，然后就去补管理知识。
光有技术是没有用的，尤其是学校里的技术，拿到社会上不怎么管用。而真实社会的光怪陆离，怎么去做营销和管理，同样是创业中比技术重要或者和技术同等重要的工作。
史玉柱对这件事的总结，认为是人性问题，然后就绝对控股（把握绝对话语权）。
我觉得民营企业，创业初期，股权一定不能分散。中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业的初期阶段，不能搞五个哥们每人五分之一的股份，这种公司十有八九要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，公司一赚钱了，内部就容易分裂。
从事后结果来看，各有利弊。一个是周鸿祎放弃话语权，被雅虎并购3721，导致后来又重新创业奇虎。一个是史玉柱自身话语权在公司说一不二，以及荣誉接踵而来后的膨胀，出现决策失误。
Q4：小事的意义在哪里？
因为我们无法确定未来到底什么事情会用上，什么又不会用上。而把手头上的事情做好则变得特别重要。
比如，在学校学的技术
我研究生毕业时使用的是Visual C++,我上大学时研究的Unix，为了这些程序，曾经有一段时间我到了不吃不喝的程度。这些积累给了我爆发的机会，让我在新疆交出了一份漂亮的答卷。
比如，当时第一次创业自建渠道时，面对渠道要求拿大头时的不理解，到后来3721开拓渠道时，主动给渠道留利润大头。
「我做销售渠道，最终的目的是把这个东西卖出去，我要去宣传，我要做广告，我还要发展二级代理商。我一次进这些货，压货是有风险的，万一卖不掉就砸在手里了。」
比如，在大学时被公安冤枉，对后来周在3Q大战中做出了重要决策，避免恶劣影响。对群众和看客来说，事实真相有时并不是最重要的。消息会变成被公安抓了，这种会极大的引起传播和不知真相的人恐慌。（当年是因一起案件被误关了）
很多同学都知道我被传讯带走的事情，大家看我的眼光充满了异样。我没办法和每个人解释我根本没有犯错，也没有办法告诉大家，为什么偏偏是我被带走了。
一件又一件的小事，甚至是环事，都有其意义。只有等到后来出现了我们才知道当时经历事情的意义在哪里。
最重要的是，你自己能力提升，你自己对事物的看法，你解决问题的能力，这些是你内在积累的东西。
Q5：一家企业的发展天花板在哪里？
是由一家公司的老板的格局决定的。不只是老板的眼界，还有他一手打造出的文化。在不同的文化里孕育不同的机会。
比如，北大方正错过的邮件系统，当年周鸿祎开发的「飞扬」系统推荐给领导没接受。
对于文字处理软件，当时的方正不想做这么便宜的一个软件，方正的生意都是几十万上百万的，他们不想做这么一个收费很少的软件对于整体的利润率没什么贡献。所以，这个想法被否决了。
比如，雅虎中国的不愿改革
阿里巴巴接盘雅虎，希望雅虎中国成为一家纯搜索公司，但是雅虎始终有全球第一门户的情节，不肯让步于中国的这种改动。
包括后来错失俞军的周鸿祎自己。当时他一直坚持3721与搜索是不同的。而俞军一直向往搜索，后来去了百度，成为百度的产品开发的核心骨干。
俞军是我从上海挖过来的一个员工，当时他对搜索有无限热情，每天在公司工作十几个小时。他一直跟我说，他来3721的目的就是把搜索做出来。但当时3721和CNNIC打仗，我的注意力分不到搜索上。另外，当时公司已经开始盈利，我们的重点是在渠道上挣钱。我那时就是一意孤行。
Q6：面对竞争该怎么办？
在这本书里最精彩的就是在阐述这个问题，人会下意识的想要避免竞争，但是现实生活往往是避不得，只能硬碰硬，在这个过程中不断的成长起来。竞争对手的强大有可能只是一个纸老虎，在斗争中就出现了有利的取胜机会。如果直接放弃了，那就肯定是一个结果。
3721与RealNames的战斗：在对方进入之前快速跑马圈地
①与新浪、搜狐、网易三大门户网站合作，买搜索广告
②与电信合作，劫持IE地址栏和解析请求，屏蔽RealNames的网络实名。
3721与CNNIC的战斗：通过抗争，争取政府支持
①争取政府的支持。CNNIC角色不清，想要挂靠政府干企业的事情。
②开发出了后来极具争议的插件推广方式。--也因为这件事被骂声一片，后来直接影响到了在3Q大战中使用的策略。
③自建渠道。在这个过程中，也建立了强大的自信心。
3721与百度的战斗：争取插件地址栏
①想要跟Google合作，结果Google十足的傲慢导致没有合作机会
②与百度对簿公堂
360与流氓插件的战斗：人情关系的放弃，以用户为导向
①雅虎上网助手被定性为流氓软件
360与传统老牌杀毒软件的免费与收费战斗：颠覆式创新，都短期利益的放弃
360的免费杀毒，是对「免费」理论的一次经典的检验，也是360公司的一次颠覆性的创新。每一次颠覆性的突破都会有阵痛和难过，也会有实打实的对收入的放弃。
360与QQ的战斗：改变了两家公司的发展路径
①QQ捆绑QQ安全管家
②360秉承的关键因素是必须让用户受益。发布：360隐私保护器。
③大战继续升级，发布：360扣扣保镖
④QQ发布网友必须「二选一」决定
⑤政府介入，正式停战
Q7：传记带给我们什么？
詹姆斯·马奇在《经验的疆界》提到有两类学习方式：
一种是低智学习，是指在不求理解因果结构的情况下，直接复制与成功相连的行为。
比如，在传记中看到老周的性格如此直率，又联想到乔布斯好像也有类似追求完美的性格，让后就开始去模仿，希望通过模仿他们的性格来获得跟他们类似的成功结果。
另一类是高智学习，是指在努力理解因果结构并用其指导以后的行动。
比如，当年周鸿祎在前两次创业的时候在对传统营销思路的判断上与史玉柱相比，确实有差距，并不是他擅长的部分，走了很多弯路，但是他会反思，然后去找适合当下的营销方式，亲自到线下开拓代理。后来的对媒体公开事件方式，虽然给他个人带来了很多负面的影响，让人以为他比较好斗，但是对公司出的品牌曝光起了非常积极的作用。当然不算是故意为之，属于被迫应战。然后再对比也这么做的企业家，马云、罗永浩，对这个方法的利弊以及限定条件又会有不一样的认识。
传记带给我们的一手鲜活的证据。比起道理，我们更容易和记忆故事。
这是一个出身平凡、背景平凡、个性叛逆的人如何在这个竞争白热化的市场中脱颖而出的故事。
