对于处在泡沫与纷乱时代的我们而言，寄身于企业并不能获得持久安全感。因为强者恒强正在成为一种稀缺，接受危机和洗牌才是常态，这一点就过去七年国内手机市场沧海桑田的变化中体现地淋漓尽致。
于个体而言，预判大趋势的变化之外，判断一家企业以及自己所处部门能否患难与共也是一种必要的能力。作为忠臣熬过危机享受共渡难关后的红利，还是选择适当时机跳出破船，这是个问题！
作为经历过若干次企业和情报界危机的作者，总结出了若干准则以帮助我们筛选那些可以共患的公司和领导人。如果你读到下面这内容感到不适或者挑战常识，那就对了！因为，大部分危机管理之所以失败，就在于身在其中的人太过一板一眼的做事情了。
(1)危机时是否有统摄全局举动？
必须要承认，即便是层级较高的领导者，关键时刻还是个人顾个人。这个时候，企业的领导者并不应该苛责手下有一群怀着打工心态的人，而应该寻找凝聚散兵游勇的方式。当抱怨与懊恼充斥组织的时候，这势必成为一条沉默的破船的。
能够共患难的企业并不是如此，他们肯定会刹住这种怨念的扩散。企业领导人首要保证的便是企业信息的畅通无阻，从上到下都能获知实际情况。谣言危害要比实在的危机更有杀伤力，前者就是吞噬人心的无底洞。当企业无力组织谣言的传播时，那么崩溃实所难免。
政治家善于在国内遭遇危机时，制造一个外在的仇敌（目标），让国内分散争议的力量统合起来。同理，一个遭遇危机的企业，也需要一个个具体可操作的目标，通过不断达成他们让组织内部凝聚、士气重振。与此同时，企业也保证适当的激励和承诺，让核心员工安心留下做事，而不是任他们各自作鸟兽散，留下一些找不到工作的废柴。
（2）你的领导是否是个鸵鸟？
很不幸，不是所有的领导人都愿意在危急时刻站出来。一个合格领导人要么悄无声音地处理危机让员工毫无察觉，要么就要摆出一幅荣辱与共的样子。
不过很不幸的时，很多公司之所以溃败，在于领导人本人内心溃败。我经常能从朋友那里听到，企业的主要负责人在遭遇危机时，集体消失或者干脆跑路。当你一个月都见不到领导，或者领导刻意回避员工是，你可以好无愧疚地选择离开了。因为当他这么做以后，已经向别人表示他认输了。
正如作者本人所经历的那样，一旦遭遇危机时，连CIA长期隐身的高层都会站在工作平面内，让员工注意到的他存在。越是危机，CIA高管的存在感越强。此举除了鼓时期外，还能有让企业决策运转效率提高的意外功效。
（3）平时慷慨的企业危机时变成了吝啬鬼？
在拉勾网上，我注意到越来越多企业靠假期、零食以及良好的办公场所来吸引员工。作为一个获得融资的创业公司，会有一笔不菲的资金用来营造类似大公司的体面，以迎合年轻人的调性。
不过当遭遇危机时，这种体面还有么？大部分情况下是不会的，甚至一些敏锐的人从餐补减少、逐渐变空的零食架等，判断一个公司遭遇了危机。
一个企业在危机中最失败的行为，也许就是让整个公司感觉都自己在经历危机。如此，员工的平衡感会被打破，工作会被影响，吝啬的表现也会磋商士气。各种消减的预算，也让企业的中层和高层丧失了自己激励员工与公司站在一起的唯一手段，这也让管理层存在的意义变得虚无和尴尬了。
如果一个敢于在逆境中褒奖员工并依旧慷慨的人，是值得患难与共的。
（4）你的敢于下放特权么？
在危机时，与吝啬行为相伴的，就是不断将权利集中于高层，甚至本来不该有高层决定的事情都被拿回来了。如此，整个中层成了公司摆设，任何有可能摆脱危机的行动都会在层层审批中被延误，一个企业就如此濒死了。
一个对自己有信心而不是靠欺骗投资人活下来的企业，都应该把危机当做一次大浪淘沙的机会。如果你的企业不大肆的收回权利，而选择向基层充分授信,让员工做更多具体缓解危机的事情，这样就能避免解决危机被耽搁。同时，充分向基层授权也能重新整合资源，跳出职业经理人的窠臼。如此，就像皇帝依靠基层精英组织的秘书班子，绕开老朽官僚机构，以直接领导帝国的运转一般。
（5）你听得懂老板的指令么？
如果你当过新媒体小编，肯定经历过如此无脑的对话：
1、哎 你看人家那个XX搞得项目挺好，你抄一个，咱们也搞个爆款
2、哎，咱们下个月增五万粉丝，你搞个计划，咱们搞个大活动。
3、咱们号调性不好，转型吧，你想想。
在本书的作者卡尔森看来，这些都是无脑的指令，不清晰，让人无所适从。在危机之中，这样的指令只会带来进一步的混乱，处在混乱中企业断不可能从危机脱身。
所以在遭遇危机时，你要时刻留意你的领导所发布的指令。如果是你的公司在危机开始以及此后很长一段时间，难以下达很清晰的指令或通知明确目标，以及时差发布各种矛盾的指令时，那么这样的公司很难获得解救。
相反，如果你的领导和团队进行坦诚的沟通，提供实际而不是务虚的解救方式，并且将任务足够细化和明确，那么这样的企业很值得你留下患难与共并享受渡过难关后的红利。
正如一句谚语所说的，情况不明决心大、胸中无数办法多。倒霉的公司大多如此，与之相反则能掏出升天。
