最近，某外商独资公司举办了一次培训。培训的主题是：如何让员工的流失率控制在6%以内？
为什么会有这样的一次培训呢？
不言而欲，公司最近一年多以来，员工流失太多，可是无论怎样都招聘不来人，于是乎，便有了这次针对本公司主管级以上管理人员的培训。
说到这里，还是有必要对这家公司简单介绍一下：从997年成立以来，从只有一两个车间发展到如今几十个车间；从只有几个部门发展到如今几十个部门；从固定资产几个亿发展到如今固定资产几百个亿；从什么都不是到在香港成功上市；从员工只有几十人到现在员工数千人；从一个不知名的小企业到如今本市的名星企业……
怎么样，厉害不？牛逼不？
就是这样一家企业，居然没有自己的一套培训体系，本次培训还是从另外一家企业管理公司以高薪聘请而来的人。
这家公司一般情况下是没有什么培训的，即使有培训也是走走过场，打印出表格，让一些员工在上面签上自己的大名，这就算培训完成了。
可这次为什么开始了为期三天的高管培训？
看来是火烧眉毛了，缺人严重啊！
所谓的培训到底有没有作用？
培训只能影响人，却不能改变一个人的行为。
有句话说得好：闲时不烧香，急时抱佛脚。
发现问题来培训，不出问题不闻不问。
这就是这家公司生存的常态。
培训究竟是否起作用？
首先得确定培训的对象，被培训的人决定了培训的效果。
“巧媳妇难做无米之炊。”
负责买菜的人，买回的菜决定厨师做出的饭菜。买的是新鲜稚嫩的菜，当然能炒出好吃菜。买回的是烂白菜梆子，就算是钓鱼台国宾馆的厨师也做不出好吃的菜！
所以，培训的对象决定了培训的效果，这事再差也会八九不离十。
根据我对这家公司的深入了解，发现这些高管当中大部分人都是做一天和尚撞一天钟，有的甚至连最基本的“钟”都没有撞响。
为什么这么讲呢？
我偶尔跟他（她）们聊天，发现他（她）们的思维方式存在很大的问题，什么问题呢？
“中国啥都缺，就是不缺人。”
“你爱干不干，不干滚蛋，我们公司离了谁都照样转。”
“东方不亮西方亮，中间还有个大月亮。”
“就算你们都他妈的滚蛋了，也丝毫不影响我的工资。”这是出自一基层管理员之口的话。
看到没？以上便是这些高管的思维。
你也许不知道啊，要改变一个人的思维有多难吗？
常言道：蜀道之难，难于上青天。
仅仅只靠几天的培训，就想改变目前存在的问题，这是不是痴人说梦呢？
一个有机体出现了问题，说明这是一个不健康了很久的有机体。
正如当我们发现身体不舒服的时候，其实，我们已经是一个病人了。
难道不是吗？
我没有做过企业的管理人员，但，我却做过培训讲师。
不要问我是怎么做到的，因为一个企业的价值观，决定了它会用什么样的人。也不要问我现在为什么不做了，因为一份干到底的工作是很少的，有想法的人一辈子总要折腾一两次。
再者说了，你们没看到我的聘用期限只有一年吗？而且还只是初级培训讲师。
我培训过本科生，企业管理人员。听过我课的人上至总经理，下至只有初中毕业的农民工，他（她）们给我每次培训的内容和我是否具备培训的资格进行评估和打分数，所以，在那些年，我竟意外胜出了，而且是我自己编写培训教材。
参加过培训的人都知道，培训讲师都有一个习惯，就是每次培训前，都会对被培训的人进行一个简单的摸底调查。
比如会问：大学毕业的有多少？请举手。高中毕业的有多少？请举手。…………
再比如会问：你们当中喜欢看书学习的有多少？请举手。每个月读一本书的有多少？请举手。三个月，一年读一本书的有多少？请举手……
摸底完毕后，培训讲师就大概知道了这次培训的效果了。
话说这次培训目的是把员工流失率控制在6%以内，你觉得现实么？
世界500强企业的员工流失率也只敢说控制在30%以内，而你一家连1000强企业标准都算不上的企业，居然一下子能喊出这样的高标准，你觉得自己能达到么？
这是实实在在的好高婺远，何况你在几年前员工的流失率是在100%，难道你忘了么？
这个虚拟数字，说明了什么问题？你们自己想去吧！
从你们公司大门口驱车不到一小时，便可到达格兰仕电器公司。还没到格兰仕，你们没看到矗立几十米高的牌子吗？上面写着：“人，是格兰仕第一资本。”
各位高管们，改变思维，转变观念，只有这样，所谓的培训才会有效果。
