1.管理时，记住6句话

第一句，有效果比有道理更重要。

有道理是黑白对错分明，有效果是这件事情有没有价值，有没有结果。

专业人员在乎这件事情有没有道理、对不对；管理人员在乎这件事情有没有效果，值不值得。

第二句，合适比合格更重要。

管理只有合不合适，没有合不合格。专业人员考量的永远是分数合不合格，管理人员要学会分析一个人合不合适。

也许他在这方面的能力不强，但他适合这个岗位；也许他的能力很强，但是不适合这个岗位。

第三句，共识比对错更重要。

在企业中，专业人员经常花很多时间讨论事情对错，黑白是非，但是管理人员很清楚，让团队内部达成共识是最重要的事，要在价值观上达到三观一致。

第四句，氛围比任务更重要。

专业人员的思维方式像一个狙击手，他有非常强的个体专业技能，非常擅长解决任务、完成目标。

但有没有和大家配合不重要，团队氛围如何也不重要，只要完成目标就好。

管理者有一个很重要的职责，就是为团队塑造良好的、轻松的、有趣的氛围，才能更好地激发员工在实现目标过程中的创意。

第五句，目标感比目标更重要。

这个时代有很多的不确定性，计划往往赶不上变化。所以，大家会觉得变化这么快，还定目标干嘛？但是计划没有变化快，并不是你不定目标的理由。定目标后，让目标完成很重要，更重要的是，哪怕这个目标最后没有实现，但你在努力实现这个目标的过程中，有目标和没目标会让你的工作变成有目标感或者没有目标感。所以，目标不仅是一串数字指标，更是让你在工作过程中更有目标感。

第六句，信任比权力更重要。

今天如果你告诉一个60后、70后、80后的人，官大一级压死人，他听完就服了。可是你告诉一个90后、00后的人，他听完后可能内心的想法是“你有病”，他们对官的身份没什么感觉，可能都是看心情。所以，权力再也不是一个管理者的“尚方宝剑”了，在这个时代甚至越来越转移，从上游转移到了下游，从上级转移到了下级。

2.管理者有5项权利

第一种叫行政权力。就是你的职务等级带给你一定的行政权。

第二种叫奖赏权力。就是你可以奖励别人，惩罚别人，也可以调用某些资源。

第三种叫强制权力，即绝对话语权。当一个团队内部公说公有理，婆说婆有理的时候，你要拿定主意。

第四种叫专家权力，就是你了解所管理的领域，熟悉该领域业务，拥有专业话语权。

第五种叫关系权力，又称为人格魅力。

当这个时代权力越来越转移，个体越来越崛起，年轻员工越来越个性，指挥命令控制越难生效的时候，每一个管理者都不要迷失在这5项权力当中，要很清晰地区分5项权力，告诉自己多发挥后两项权力，构建你的影响力。

3.摒弃新晋管理者的7项坏习惯

第一项，总认为凡事我要亲自做才能完成，信不过下属。不放心把工作委派给下属，结果就是自己杂事一堆，被工作追得团团转。你享受自己一个人能够搞定工作的成就感，就会让更多下属不断地满足你这个成就感，结果就是事事请示，凡事细节过问你的“有病”状态。

第二项，总以自己习惯的方法来处理事情。

这项很重要，很多人作为专业人才，总是用自己习惯的方式或小技巧把事情解决了，但这不是你的独到之处，而是因为你的经验娴熟，技巧过人。成为管理者之后，你要努力把个人能力慢慢变成组织的能力。

个人能力可以有很多小伎俩、小窍门、小技巧，但组织能力要考虑这些事情能不能标准化、规范化。

如果你没有办法把这些技能进行标准化和规范化，你就没办法把这种技能变成组织技能，它就只能埋藏于每个人的经验中，最后随人带走。这就会导致你培养人才、提升组织能力的效果不佳。

第三项，委派工作时，只说what（这件事情是什么），不说why（为什么要干这件事）。

这就导致了在工作中，很多下属事事要汇报，凡事要请示，没办法灵活应对突发情况。

第四项，无法轻重缓急地安排工作。

比如，企业组织一场培训，在培训前领导告诉大家，培训很重要，要求认真听。可是培训开始后，领导转身回到办公室，碰到了一个数据不清楚，突然想看一个材料时，顺手就拿起电话打给正在培训的员工，要求把材料、数据送给他。这种对自己工作没有按轻重缓急安排，导致混乱的现象，会无意识地占用了下属很多的时间，而自己也无计划可言。

第五项，总认为接受了领导授权就无需汇报，总是不汇报和不联络。

没有主动汇报工作进度，导致直接上级经常不知道你的工作成果干得怎么样。

如果领导主动问你一件事的时候，你就该反思你的汇报不及时了。最好的情况是不需要领导主动问你，你能及时主动汇报，两人达成默契。

第六项，总是认为待在公司就是工作，活动四肢就是工作。

一个技术型人才，他可能需要体力工作。但一个管理人员，体力工作不再是工作的全部，脑力工作胜过体力工作。

作为管理者，不要总认为每天忙就是在工作，这样只会让你整天只做一些与核心价值无关的事情。你需要去了解员工的需求，觉察团队今天的状态，感知每个人彼此不一样的氛围，考虑今天整个团队干的事，是不是在围绕我们核心的关键目标进行。

第七项，认为管理者的工作就是照本宣科，实行上司的安排，只要不逆于上司，不被上司责骂，就是尽到了管理者的责任。

这样做，你会不由自主地成为了上司的代言人，成为一个机械式的管理者。你应该有自己的主见，有自己的判断

三、提升管理认知

1.不同的管理角色，不同的管理认知

管理的角色分为高层、中层和员工。

第一，高层管理者关注方向，员工关注行动，中层关注方法。

第二，高层需要先见力，要眺望远方，判断方向，走三步，看十步。

员工需要执行力，让执行更强一点。中层需要计划力，能够把领导有前瞻性的战略、目标，落地变成有条理、可推进的1234条，让员工可以用执行力把它一项项落实。

第三，高层有很广的见识面，属于创造理念、创造目标、创造新的业务模式。

员工总是希望维持自己的工作方式。中层属于改善，当高层很多创造、理念不能立马落实时，中层需要结合实际情况，不断推进改良，慢慢改善，徐徐递进，发挥作用。

第四，高层善变，员工不变，中层应变。作为中层管理者，要有很强的应变能力，既要面对变，也要面对不变。

第五，高层叫天，员工叫地，中层叫人。解决人际关系的问题会占用中层管理者大部分的时间，因为你要关注人，而人有不同的需求，不同的动机，不同的心情，这就需要你花大量时间去了解，动态匹配。

第六，高层充当好人，总说以人为本；员工充当憨人（老实人），老实肯干；中层敢当坏人，敢于把责任一肩挑，有锅一肩背。

第七，高层有权，无论是抓权、放权，还是授权，都是他很重要的资源。员工要利，他只关注做这件事情有没有好处。中层受责，要学会承担责任。

第八，高层放心，实行人性化；中层操心，实现标准化；基层安心，做到合理化。

当你面对委屈、内心烦躁的时候，你就告诉自己，这是一个中层管理者应该承担的责任，应该背起的锅，应该有的操心。

所以努力让自己承担好中层的角色，才能更好地向上提拔。

每一次跨越，都会有疼痛、不开心，但是清晰的角色能够让自己更容易理解，更能面对自己所承担角色的处境，让自己更快完成成长的转变。

2.管理者成长转变的7次升级

第一，在工作内容上，从做业务到做管理，再到做经营。

第二， 在实现方式上，从野牛型到野雁型，再到赋能型。

野牛型是空有一身力量，但狂蹦乱撞。野雁型是有领导、有组织、轮流当榜样。赋能型，是加入你团队的人都能得到你的信任、资源、支持，得到周围人的鼓励。

第三，在工作方式上，从个性化到标杆化，再到组织化。

第四，在人际关系上，从感情关系到事业关系，再到使命关系。

很多人容易在团队内部建立感情关系，但是纯粹靠感情关系维系的团队不稳定，还要把感情关系进化到事业关系。

什么叫事业关系？

管理者一定要努力学着带团队打赢胜仗。一个团队内部其乐融融重要，但是打胜仗更重要，只有打胜仗才能带给团队最大的激励，让大家一起为了某个事业、某个目标而努力。

使命关系，就是我们的人生追求相同。

第五，在目标上，从个人目标到团队目标，再到共同目标的交集。

个人目标是分散的，团队目标是强制合一的。个人目标不可能和组织的目标完全重叠，但每个人的目标都应该和组织的目标有交集。交集，能够让我们既为自己努力，也为团队努力。

第六，在工作力度上，从维持不变到看到机会，再到突破变革。

第七，在管理方式上，从指挥到授权，再到授责。

很多人只会授权，没有授责，没有让下属挑起责任，只是让他在某些权限之内帮你做事情。

四、总结

最后用两句话总结：管理者，主动让事情发生；被管理者，等待着事情发生。

什么是管理者？一个人是不是管理者，不在于你有没有一个职务，而在于是否主动让事情发生。即使你只是一名一线员工，但是你主动让事情发生了，你也算是一个管理者。

什么是被管理者？不是因为你没有职务，你就成为了被管理者。即使你是副总经理，如果你永远都在等待着事情发生，那么你也只是一个被管理者。