一天不进业务IT，感觉就荒废。下午短短2小时，让我深刻认识到自己的差距，认识到专业的力量，感悟颇深。
Q哥梳理了配柜技图传递专项，我们力图通过一页纸观流程全貌，聚焦核心变革点。第一次梳理的变革点核心包括线下转线上、节点前置、系统预警、报表数据可视。
事毕，Z导师讲这里有3个核心点，问我是什么？我首先想到的是基于昨晚深度思考的逻辑，于是脑子里快速复制：我们为什么做这个全貌图，怎么做？以及想达到什么效果？其次就是连接在哪里？位置在哪里？
片刻后，我脑子里自以为的答案出来了：
1、这个项目要解决什么问题？没有体现出来，于是我建议把问题补充进去，直观一些；
2、流程的连接不对，既然将供方设计的技术方案和方案交底前置了，但是为什么方案交底前置后仍然与供方出图有连接？这里逻辑不对；
3、除了供方设计外，其它标红的几个节点，供方生产、品质确认、检验入库的变革点是啥？没有体现。
看下面的变革点，好像没什么问题啊，符合流管7要素啊。再看Z导师的表情，我觉得芭比Q了。于是，他带着我们上白板：
1、理解前置的本质：供方设计的下一个节点是供方生产，如果要对供方设计这个节点进行变革，那么需要识别是否满足供方生产这个节点的需求？如果不满足，应该怎么做？流程的存在既合理。因此，对应改造节点都有哪些变化点？
2、论证前置的必要性：将技术方案与方案交底前置下单节点是否符合业务场景，如果技术方案与方案交底的周期大于销售下单到供方生产的周期，那么前置的意义就没有了。因此要识别，哪类订单可以前置，哪类业务场景可以前置，哪类不能，不可以一刀切。
3、探索前置的关键要素：在计划排产后，供应链会指定供方（决定将订单给谁做），如果前置下单，是不是意味着我们在下单环节就要指定供方？问题是怎么指定？是不是要供方产能在下单环节既可视？
4、前置的闭环与收尾：回到起点，供方生产的必要条件是PO+图纸，如果前置技术交底了，怎样建立技术交底资料与PO的关联性？是用WBS还是什么？
综上，该项目基于供方设计前置的几个关键任务/小专项就呼之欲出了。包括前置节点变化点梳理（职责梳理）、前置必要性验证（销售下单→供方生产周期切割）、前置场景梳理（订单、业务场景）、供方指定专题（含产能可视）、技术资料与PO对应关系验证。
再回头看之前梳理的变革点，显得过于平淡。且发现那些变革点，好像适用于所有项目，诚然就不那么对了。再对比下我之前的思考，无地自容。而这就是专业的力量，正是我所欠缺的啊。
