上一节介绍一个冲突情境判断的矩阵模型，并且讲了一个基于人际的，而且是处理冷战状态的团队冲突案例。那是一个极端的情况，又处于公司最高层团队，所以采用了从人际根子上解决问题的办法。不过其他团队冲突没有那么极端，该如何处理？
1.TK模型
首先，仍然要从冲突的性质出发，去作一个基本研判。是健康或恶性的冲突。属于健康冲突，核心是控制冲突水平，因为它可能会产生出创造性的结果。属于恶性冲突，领导者就需要考虑如何处理好这个冲突。
TK模型：是个思维模型，叫托马斯-齐曼模型。它的意义可以帮助我们识别冲突的细节，然后找到解决冲突的行动方法。
TK仍然是2*2的矩阵体。它用两个维度来刻画选择冲突方式的逻辑。纵轴的方向出发点是领导对该冲突处理的态度，是选择专断式的解决或是通过非专断式解决。横轴考虑的是团队冲突方是不是愿意配合领导者的冲突解决。
领导者可以依次把自己对于冲突的策略定位：回避，竞争，迁就，协作和妥协五种形式。
第一种回避冲突，先放一放。选择这种策略的根源，就是因为大家的东西不一样，“零和博奕”，一方所得，另一方要输的。领导者在没有足够的资源和简单的方法立时解决时采用的策略。
第二种策略叫做竞争。在有比较大的把握情况下，领导者可以用一种“我赢你输”的必胜的心态去解决问题。在原则性分歧时或者是要作出决策刻不容缓情况下，必须采用。属于该出手时就出手。这个策略要非常清晰表出示自己想法目标和底线。只一个赢家，我的原则不动摇。
第三种策略叫做迁就，这是最委屈，最考验领导的忍功。说到底也是你赢我输的策略。当存在的冲突，领导者无法解决，这就是输了。为什么？因为你是领导，当你的影响力没有那么大，为了维系团队的平衡和基本合作，领导者就得多付出。一定记得，迁就不是毫无原则，要学会在退让中开出自己的底线。积累自己的力量，静候时机。、退让中开价，不要让对手看出你的底牌，要在均衡中维系着力量的平衡。
第四种策略叫做妥协，就是矩阵中交叉线上的那个策略。折衷策略，因为它是权宜之计。使用这个之前，一定要反复权衡冲突方是否愿意接受这样一个策略，对方的底线在哪，如果对方不愿意忍让，策略不会取得成功。这个策略不宜多次使用。
第五种策略叫做协作，这是一种双赢或者多赢的局面。达到这个局面，重在让大家看到成功解决冲突的愿意。这种策略，不仅可以化危机为机遇，而且可能为后续不断创造合作，以及协助效应铺开一个道路。
2.实战分析
研发开发出新产品，需要市场部门快速推出去。可是市场部有现有产品的销售工作，新产品会增加他们负担，需要资源投入，业绩看不清，没有太多意愿。
五种策略：
第一，回避，公司不会为这件事专门开会，各部门表面相安无事，问题在那摆着，相互推诿，后果严重，三输策略。
第二，迁就，和研发经理谈市场困难，替市场部开脱。市场部赢，领导和研发团队输。
第三，妥协，和市场部提出要投入新品，对原产品业绩指标调整。对研发部门说市场困难，别想太快出业绩。三输策略。
第四，竞争，两个部门负责人各想一个办法，领导者选择合理的，再增加自己想法。
第五，协作，多征求一些意见，照顾到多数人的想法。和竞争比，前者的好处是效率高，后者有利于后续的团队合作，但可能会扯皮，降低效率。总体上说，协作是最优策略。所以画在TK模型的右上角。
3.思考
结合课程为处理团队冲突整理一个简单的心法。如三个原则，五条要点类。
总结心法：
2个冲突类：健康，恶性。恶性必须及时处理。
2个基本面判断：领导者解决冲突是否专断，冲突者是否愿意配合领导者解决。
5个解决方法：短期没有解决办法选择回避，迁就，妥协。原则性问题选择竞争。最好的选择是协作。
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