书接上文，上回书说道：经过一番波折，我留在了这个初创公司，也开始了我相对精彩的2年从小白进阶HRD的职场生活。（还不知道怎么回事的小伙伴赶紧点击头像订阅我，关注三茅第一热播女主大戏^_^）
当时公司的局面相当混乱，即使曾经分公司负责人（虽然当初给了很高的股份，算是三顾茅庐请回来的，毕竟也是才加入不久的）走了，剩下的除了COO，其他与老板一起奋斗的人也纷纷想要来做这个研发中心的一把手，要么是大学玩得好的朋友，要么是发小，有的还带点亲戚，但是有个共同的特点是：都不是职业经理人（其实很想直白的表达，但是公司有不少人也关注了我的公众号，还是说委婉一点吧）。
这段时间估计是我在公司过得最艰难的时候，很多问题一起涌现出来。作为前负责人招进来并信任的人，新负责人会放心吗？不是老板自己招的人，相比一群一起打天下的老员工，我能被老板信任吗？
那么在这个阶段最重要的就是信任这件事情。
第一个问题：如何得到老板的信任？
作为一个创业数次的人来说，还是不至于只会任人唯亲，也会考虑到任人唯贤。这可能是我当时能想到的第一个突破口——用能力证明。
由于老板性格是一个非常nice的人，所以在很多事情上，所以在很多事情上不会过于苛刻，对于结果就算做得不好也不会过于苛责，但是这样性格的他反而更难信任一个人，所以一定不能以为做好一件日常的事，就迫不及待想得到回馈，这感觉也像是一个量变达到质变的过程，而且还需要做一两件大事件来助推这项质变。比如老板临时想要的活动需要办得妥帖，让他满意，比如想要招聘什么人能尽量到岗，也需要类似发布会一样的大型活动办来助推。
团建活动和招聘的内容我之前也写了很多了，不再一一讲述。发布会之前我也提到过，虽然自己不是总负责人，到最后发现每件事情都需要我去处理，不要担心自己做了事情，功劳给了别人，老板自己长了眼睛会听会看；加上多站在企业角度思考问题，大幅度降低成本等等，当时毕竟自己也算有一些群众基础，只需要把他们真实看到的讲出来就行。
当谈到这次发布会时，给大家的印象就是：“某某总负责人都没看到在哪，哪儿出问题也不来解决，一句话就是找你们小玲姐。”随之大家又会在各个地方看到你的身影，我记得我在晚上九点出去洗个头发的时间也一直电话不断，问我各种问题。（换个角度来讲，说明这次发布会的安排还是有些问题，从流程到各环节负责人都安排好了的话按部就班就可以，他们自己也应该有具备解决临时问题的能力，不会因为没了谁就乱套了才对。）
“我看到的呀，在会场最里面坐着的，反正就是没看到做事。”
作为一个事事都想躬亲的老板来说，他会看不到这些吗？会心里没数吗？有时候别人的懒惰或者为难恰好是自己体现工作能力和工作态度的好机会。这就是我想说的第一点，通过能力和努力来得到老板的信任。
除了工作能力，有效沟通也是非常重要的一点。
之前我说过，感觉每个老板都是一个潜在的演说家，他们很爱表达自己的想法，最初你会感觉他讲得很起劲你听得很模糊，而且是一遍又一遍。在说话之前先做一个合格的倾听者，听别人说的内容，听别人的对事情的看法想法，才能更好的去了解到别人。那些听得有些费力的商业模式、战略规划，或者那些在你看来遥不可及的画饼，你需要的不是完全懂，但至少要明白他想表达的是什么，他想做怎样一个企业。
有多少老板愿意花钱如流水般给员工上市公司的待遇，所以之前的运营模式一定是收到老板反对的（当初为什么愿意按照CTO的想法去做的原因我后面也问过老板，只能说不同时期不同取舍吧），多数创业公司的老板都是自己慢慢拼到这一步的，更多的是喜欢加班文化，认为工作态度比能力更重要；多数老板也比较独裁，听得进去意见的前提是信任你且你能说服他，否则即使错的他只要想做也会去尝试，冒险精神和危机意识并不矛盾，在可控的情况下的冒险或者说能够最大程度止损或在老板能接受的失败后果下的冒险是有必要的。
那么，这个时候的沟通很重要，一定不能直接告诉老板这个方案不可行，而是先听听他的想法，他看的侧重点是哪些，然后你再讲述可取和不可取的地方，如果这样做的后果，当然举实例更有说服力，如果是老板能接受的，企业也能接受的，那么为什么不试一试呢。我记忆最深刻的就是当初的绩效，不管怎么看都不合理的一个考核，经过不断的修改，最后定下了一个勉强可试的考核方案，把可能出现的预期，比如会影响到哪部分人的利益，甚至哪些会离职都预估出来，是否能够承受这个结果，有些时候也许老板能承受，企业并不一定能承受，一定也要劝谏，因为毕竟老板不是职业经理人（这部分是在受到信任后做的事情，前期在争取信任阶段最好不要高估自己的说服能力）
沟通能力这个话题也不是一两段话或一两个故事就能说清楚，重点我想说的就是说一口老板爱听的话的前提是你得知道他易于接受怎样的沟通，一个正直、实诚的领导，你天天去拍马屁会有用吗？估计还是反作用吧。然后找到他的关注点，能够明白他的想法并分析利弊，给出方案。
除了沟通能力，还有一点也是赢得老板信任的一个重要途径——“皇亲国戚”的肯定和赞扬。大家都有体会，自己信任的人推荐的人是不是也会稍微放心一些，同样的道理，既然“皇亲国戚”是老板非常信任的人，那么他们经常赞扬你什么事情办得好，是不是也能让老板更加肯定和信任你呢。
那么，第二个问题来了，怎么让“皇亲国戚”信任你呢？
我个人的观点是沟通重过于能力，不是说阿谀奉承，而是先成为朋友，并且不要让他们觉得你是站在他们的对立面，更不要一开始就要求他们遵守新的规章制度。对于跟老板一直打拼的这些“老员工”，能一直坚持到现在，肯定是深受老板信任，而且在人少的创业团队氛围里，如果没有HR这个角色，大多数的情况都是没有上下级观念，没有规章制度，一句话就是以结果为导向，一起干活一起玩，赚钱了大家一起分。他们这样的工作习惯都几年了，你突然让人家改，肯定第一反应是排斥和拒绝。人都希望改变，却不能接受被迫改变。所以，首先要变成一条线上的人，指出他们所分管部门如果怎么改变更利于他们管理，还能提高工作效率和经济效益。然后，慢慢把重庆的规章制度蔓延到他们那里，当然，也不是每一项都能成功的。
简单说来就是，首先，要有清晰的目标，你想要改变什么？并且不要妄想到每件事情都能成功，要有重点。当然也需要有能力有方法和行动。其次，是真诚。真诚是良好沟通的基础。有句话好像是——真诚是通向一切的道路。在跟“皇亲国戚”沟通的时候，一定不要站在对立面，而是站在一起为他们解决问题的态度，估计很多人听到这个词回忆里都是心酸史，而且第一反应就是反感、头疼，就像深入人心的坏孩子形象一样。给予别人真诚的感知，更容易让别人敞开心扉。当人们并未意识自己是错误的时候强制改变必遭拒绝，就算意识到自己错误没有正确的表达和沟通也是排斥拒绝的。那么最后，就是良好的表达和沟通。这一点以上讲过很多了，就不再多说。这些是我对于让“皇亲国戚”信任的一点经验总结。
当然，可能也会有拿他没办法的个别“刺头”，深受老板喜欢。如果他不是影响很大的人，搞定他的直接上级是短期效果最好的办法。
具体的故事也有很多，也算是多少累积了一些经验，有需要的小伙伴可以私聊我。毕竟企业的有些问题特别是高层的不太好写出来。
关于信任问题今天就先写到这儿，在这次“变革”过程中我认为最重要的是得到老板和“皇亲国戚”的信任，并且练好了基本功，为之后的独当一面打下基础；也考核到了“皇亲国戚”的岗位性质，分析作用和价值，以便对症下药；还建立了良好的人际关系，攒下人品和信任；进而去解决如何去管理“皇亲国戚”的问题！当然获得信任的作用远不止于此，在今后的各项工作和发展中都有至关重要的作用，因为人资工作如果没有老板的支持，想要行之有效的顺利开展下去是非常困难的。
