写在最前：这是本人新零售学习的第一篇分享，我的核心思路还是通过案例来研究新零售的本质，而这次的案例会通过人、局、势、事四个维度来剖析，盒马是如何在市场化如此白热化的零售业中做到知天时、晓地利、通人和的。
本篇文章预计会占用你8分钟21秒阅读完，Enjoy~
Part1 人：侯毅（花名：老蔡）
所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，一个有战斗力的产品背后一定有一支优秀的团队，而一支优秀的团队往往离不开一个卓越的老板。而盒马的老板侯毅，一个“传统零售+互联网+计算机+创业”背景集一生的船长，帮助盒马在起航前，已经拥有了对整个产品的独特认知。
- 计算机背景：上世纪90年代计算机专业本科毕业；具有优秀的逻辑思维和系统化思维。
- 创业背景：毕业后即开始创业，在多个领域从事过经营；经历过创业的人在对局的把控度会比没有经历过创业的人高出非常多。
- 传统零售背景：1999年加入当时还隶属于光明乳业旗下的“可的”便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2000家门店的蜕变；这十年的零售经验是他能有能力把互联网打法和零售打法做有机结合的核心
- 互联网背景：在京东先后担任京东物流的首席物流规划师及O2O事业部总裁。京东的核心是以供应链视角来完善用户体验，这也为后面盒马的顶层设计准备了足够的认知框架。
Part2 局：一个被门店武装了的生鲜电商
在线上流量越来贵的大背景下，线下的流量分发能力又受到微信+新美大的强有力竞争，阿里急需要打造一个新业态来从线下获取更多的流量。而线下零售不同于电商看中“人效”，即ARPU（AverageRevenuePerUser），线下更看重“坪效”，也就是“每平方米每年创造的收入”；公式为坪效=线下总收入/单店总面积；而在一个充分市场化，充分竞争的行业，都会存在一个“坪效极限”，那么在单店总面积不变的情况下，只能在“线下总收入”做文章了，即通过线下各种场的打造+人的营销来做大总收入，而即使做到极致，传统商业模式的天花板仍旧存在。
而侯毅带领的盒马团队重新定义了“坪效”这个概念，即坪效=（线下总收入+线上总收入）/单店总面积；打破了传统零售的所谓线下总收入即到店总收入的公式，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。从而突破坪效极限。
从这个公式开始推倒，侯毅和阿里巴巴CEO张勇（花名：逍遥子）一起完成了“顶层设计”，总结起来4个原则：
- 线上收入大于线下收入。即定义了盒马的定位是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售。这也是阿里最擅长的打法
- 线上每天产生的订单要大于5000单。这里我理解是对于第一条的更深一层次要求，即确立了主体为电商就要有规模效应，否则运营就没有价值。
- 3公里半径内，实现30分钟送货。即覆盖28平方公里的30万家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于在可控的成本基础上打造优质的用户体验。
- 线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求。这里我的理解是线上线下供应链一体化、营销一体化，最终把整个流量池做大。
这里不得不感慨，这个战略能在做之前就已经想清楚了，而到今天仍旧是围绕着这个顶层设计去布局的，这一点已经是非常了不起了。
Part3 势：消费者获益
消费者是整个交易系统中，一切动力的源泉。所以，想要变革一个行业出发点必须是消费者获益。只有让消费者真正获益了，这个“交易结构”，才有源源不断的动力，推动最终实现规模化和盈利。
这里举一个最鲜明的例子就是买牛奶，有经验的人去超市买牛奶，通常会拿货价深处的牛奶，因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶也没过保质期，但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶，最好是当天的。从这个需求出发，盒马干脆做了一个“日日鲜”的品类，这个品类包含了鲜奶、蔬菜、肉类、菌菇等商品，在包装上做了7种不同颜色的标签，每天卖一种（保质期7天），这样前一天的商品就无法混入第二天销售了；这种只售当天的模式果然大受消费者欢迎。
这种不耍花枪、不搞噱头、实实在在从消费者需求出发，去解决他们的痛点和关心的问题，说到底还是回归到了零售业态生意的本质，即“物美价廉”。只有当消费者在门店内真真正正感受到了“物美价廉”才能推动消费者愿意在线上购买盒马的商品。
当然要达到这种极致的用户体验，依然是需要通过强大的进销存系统来把控进货量和销售，万一个别卖不完了，还能提早做精准化促销，以防止造成浪费。
Part4 事：“吃-转-送”三步法
这里的“事”的打法需要依据“局”来推导，同时还必须顺“势”而为。
吃：在超市里吃海鲜，建立用户信任
跟传统生鲜超市相比，盒马第一重要的不同，就是“吃”（食堂），且这个食堂大约占1/3的营业面积，顾客在盒马买到海鲜，可以送到档口支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。
这种超市+食堂的打法在我看来是参考了三亚比较流行的菜场买菜+档口加工模式，核心的优势无疑是超高的性价高。我们知道对于超市来说生鲜类目和可乐、薯片不同，它不是标准品。而传统生鲜超市用户至少可以自己挑，但是盒马的战略是“一个被门店武装了的生鲜电商”，所以盒马这么做的目的，不是为了赚取那一点点加工费，而是通过给客户创造与众不同的良好体验，打造用户“盒马出品，必属精品”的心智，从而打消用户线上下单可能有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。
转：用APP买单，突破“坪效极限”的神转折
无论是堂食还是带走，都必须要用盒马APP买单，为什么必须要这样做？从传统零售的视角看，这是很不理智的做法。因为这种做法会让一部分嫌麻烦的用户，尤其是线下超市的核心用户群——老年人干脆就不买了，势必会影响到“线下总收入”最终影响到“坪效”。
这个打法从产品的角度看，其实是一个典型的Check And Balance（经过无尽地撕逼）的决策，盒马鲜生的本质，是一个“被门店武装了的生鲜电商”，门店只是起点，电商才是终点。从线下往线上倒流，是完成四点“顶层设计”的最重要的一跃。而所谓倒流的抓手，还是围绕着“价廉物美”这个零售的本质来设计，让家里的年轻人去帮助那些生气走人的老年人装好盒马生鲜APP，装好支付宝，绑好卡，再回来消费。
送：构造3公里半径的“盒马房”
接下来的问题，就是怎么让已经品尝过盒马海鲜同时已经装了盒马APP的“不想出门买东西，但是又住得不远的人群”，爱上在APP上买东西了，这里核心的打法就是一个字：快。即如果用户指定的配送点在盒马鲜生某家门店3公里范围内，用APP下单30分钟内就可以收到新鲜的蔬果和海鲜。而这种极致的体验催生了房产中介公司造出了“盒马房”的概念，即因为生活品质很高，所以价格要贵一点。
这个服务效能达成，靠的是和传统超市第三个重要的不同点，那就是在店面的天花板上的“智能悬挂传送系统”，当用户下单完成后，每个类目区域都会有一些拿着POS枪的店员将本区域的商品捡好、装袋、挂在悬链上。然后它就会传送到后场汇集。然后，后台打包装箱完成后，交给快递员送货。整个过程不超过10分钟。快递员收到包裹后，骑上电动车就往用户指定的送货点跑，20分钟内，送到用户手上。
这整套打法，拆解开来看可以从以下几点来看：
- 拣货流程，靠的是以电商逻辑的精细到SKU级的商品管理系统来把所有的非标商品标准化，从而做到通过POS机扫码即可快速定位用户要的SKU，高效地完成拣货，而不再需要再去选品-称重-打包来完成拣货。
- 悬架输送流程，则是完全从成本角度出发的打法，通过这种“店仓配”合一的模式大大降低了仓储成本和“第一公里”的物流成本。这套模式的落地则完全是靠核心团队从零售多年的经验出发创新出来的解决方案。
- 打包装箱流程，这里就需要将整个交易系统结合这种闪送场景进行改造，保证用户的订单能以最合适的打包方式在不影响生鲜产品品质的前提下通过电动车这种运输工具送到用户手上。
- 配送流程，这里从成本和效率的角度出发我的猜想是对接了诸如点我达或者是蜂鸟的众包系统来做配送分发。
通过“吃-转-送”三步法的设计与贯彻，我们看到了做一个真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，做清楚它的“顶层设计”。在这个“顶层设计”中，新交易机构相对于就结构的优化，就是这件事的“效率空间”。
对于盒马而言，凭空增加的“线上总收入”，就是它的“效率空间”，围绕这个逻辑的一系列动作，包括相较于传统超市更矮的货架，更宽的摆放距离都是同样的用意，而“吃-转-送”三步法，则是这个“效率空间”的三根支柱。
写在最后
盒马正在通过更多的创新，身体力行地重构“人-货-场”，缩短供应链，拉低商品价格，从而让消费者真正受益。从盒马的案例来解释新零售，其实就是更高效的零售。
