打卡144（十月第四周）

                   读书笔记144--《阿里巴巴管理三板斧》-招开人、建团队、拿结果

                                                                                                             2020年10月1日第1次阅读

                                                                                                                                    可读性75分

                                                                                                                                           王建和

       阿里巴巴管理三板斧名声在外，之前听卫哲所授之课，颇有所得。近日将自己的管理原则梳理，所以又找来王建和的版本延伸学习。

       那什么是三板斧，阿里人归纳为：招开人、建团队、拿成绩。想学习阿里的管理方式，首先要学会阿里人的“土话”，这些黑话也是阿里的价值观，更是“聚是一团火，散是满天星”的基石所在。例如：

       团队：一群有情有义的人，做一件有价值有意义的事。

       思想团建：跟员工讲使命、愿景、价值观。

       生活团建：创造赢的状态。

       目标团结：通过“战争”去凝聚团队

       甜蜜点：一个能让团队成员为之感动的环节。

       记忆点：通过一场团建要让团队成员留下长久的记忆存证。

       德鲁克说：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，管理者只能培养。正是阿里的强大的培养体系与文化，造就了现在中国互联网阿里系的辉煌。我从网上八卦了一下：从滴滴的程维，到蘑菇街陈琪，从美团的干嘉伟，到同程的吴志祥……这一个个金色的名字，确实值得阿里人骄傲。全书从管理逻辑、腿部三板斧、领导力三个模块展开。

     一、管理逻辑

      1、培训人

       “揪头发”是培养管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”现象。要上一个台阶看问题，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中出现的问题。比如当两个部门之间发生矛盾，作为中层管理者，你要站在上级的角度看问题，为此阿里设置了一个标准：逐级分配任务，跨级了解情况。用阿里的土话来描述就是：和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。

       阿里培训新管理者的方法是：“我说你听、我做你看、你说我听、你做我看。”这个方法很好理解，我把怎么做说给你听，我把怎么做做给你看，你把怎么做说给我听，你把怎么做做给我看。

      2、激励人

       管理者要懂得为阶段性的胜利庆祝。虽然车灯只照200米，但到了200米的地方又可以看到下一个200米。所以当我们达成一个目标后，要停下来庆祝阶段性的胜利，同时再一次带领大家看向更远的地方。

       一次次的回顾，一次次的庆祝，一次次的看向远方，团队的向心力将不断的被强化，慢慢从自信、信他、到相信“相信”的力量。管理者需要懂得去庆祝，即使一些小事也要庆祝，在庆祝的过程中，你的团队才会从胜利走向胜利，不断的增强向心力，慢慢的你会发现这种“相信”将成为团队的基因和信仰。我们的19年双十一等活动中践行此项，当天反馈并及时庆祝正是受此启发，效果良好，在今后的工作中要继续学习阿里的“庆祝文化”或腾讯的“发奖文化”（标注1）

      二、腿部三板斧

      1、招人

       就像婚姻中的两个人需要有相似的价值观与生活理念，才能够在一起搭伙过日子一样。管理者招人也是类似的道理，不仅要对人才的能力、知识以及岗位的匹配度进行考察，还要考虑其价值观、个人追求方向是否与企业一致，这样才能拥有愉快的心情，共同过好日子。阿里有乐观、皮实、聪明、自省四个核心人才观，而对于我们体制内来讲，乐观与自省却更难能可贵。

       乐观的人：管理者在招人的时候，一定要懂得通过设计一些问题来判断这个人是否具有乐观精神，要知道招进一个乐观的人，犹如把一颗太阳放进了你的团队，他可能会使你的团队充满活力和激情。

       自省的人：曾子曰：吾日三省吾身，反省犹如金子一样珍贵。仔细观察，你会发现在团队里经常会出现一种永远对的人，不管你和他说什么，他都觉得自己是对的，不会反省自己。这样会逐渐丧失自我感知的能力。

      2、开人

       在阿里每年都会做绩效复盘，也就是绩效面谈。这个面谈不是一对一的形式，而是团队一起谈。怎么谈？一个人先讲自己的问题，这一年自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。讲完之后，每个团队成员在给他反馈，比如我觉得你哪里说的对，你做的不对的地方是什么？你这一年做的怎么样？你这一年是3.5分还是3.75分？在我们体制内无法想象，但令人神往，在这种氛围下，人如何能不提升呢？使我痛苦的必定使我成长。

       “271制度”是阿里开人的制度基础，管理者每季度、每年根据双轨制绩效考核，把员工划分为三个档次。第一档是超过预期的员工，占全体员工的20%；第二档是符合期望的员工，占全体员工的70%；第三档是低于期望的员工，占整体的10%。

       管理者在与员工进行离职面谈的过程中，一定要清楚的知道，不合适的人具有感染能力，会形成病毒效应，给公司发展造成不利的影响。基于此，管理者一定要让不合适的人尽快离开。对于“小白兔”实在提升不了的，心要慈、刀要快，避免拖泥带水带来负面影响。

       离职面谈中要学会使用“情、理、法”原则，先情感沟通再讲道理，且最重要的是所有的沟通谈话内容一定要在法律上站得住脚。

       离职面谈的目的有三个：

       一是争取让该留的人留下；

       二是让不愿意留下或不该留下的人才开心的离开；

       三是获得离职员工的真实心声，让公司管理中的痛点和难点暴露出来。（标注2）

      3、建团队

       甜蜜点是一个能让团队成员感动的环节，甜蜜点的一个最好形式，就是给员工过生日。

       而记忆点就是通过一场团建，在团队成员当中，这一点就是通过一场团建在团队人成员心中留下长久的记忆片段，比如视频、照片等。没有留存就没有回忆，没有回忆就像没有发生。

       虽然如今很多企业也会留下各式各样的团建照片或视频，但大多只是挂在文化墙上“吸灰”而已。如果要达到记忆点，主要需要让团队成员之间形成互相关怀、互相帮助的氛围。

       例如阿里的团建之后，保存照片，加上一封情谊绵长的邮件，发给每一个团队成员，就是很好的记忆点。例如阿里的“双11战袍”值得借鉴，在大型会战中，要加强仪式感，而战役则是高招之一。团队成员在一起吃喝玩乐是一种团建，但最完美的团建是在一起达成目标。打仗是最完美的团建，是团建的最高表现形式。（标注3）

       状态是整个大战中最具有技术含量的部分，通常有三部分组成：

       一是道具传递：例如梦想业绩墙、挂横幅、英雄榜、战斗日志、衣服头巾、战斗手环、邮件签名、微信签名、挑战书等。

       二是传递仪式。仪式的传递也是状态传递中最重要的一环，分为团队启动、文化游戏、成功制造。王建和在此处未展开表述，但我理解他的意思是仪式感的传播过程，例如管理人员的任务承诺仪式、视频、家人录音、感人视频等。

       三是信息传递。在战役开始时，并不是所有人都能马上全情投入。如何让观望者快速加入战斗？胜利成果和激励语言的及时传递就非常的重要，例如短信、微信、钉钉以及每天的晨启动、午启动会等。

       在阿里有句话让人感动，在这儿我原文复述，更希望自己能在这样奋斗的团队中奋斗。

       我们只想创造这样一个月份，那就是今后无论何时何地，当我们遇到多大困难的时候，回想起这个月我们奋斗的场景，就能得到激励和希望，这，就是我们最大的原动力。

     三、领导力

       让团队得以成长，借事修人，以人成事。“任何一个神枪手都是子弹喂出来的”，老练的员工也是通过演练和实战成长起来的。

       员工不会做你希望的，只会做你检查的。团队的执行力就是主管的执行力，员工的行为底线就是主管的管理底线。管理者要用日报等一些形式去追核心关键点，这才用对了日报。

       真正的领导者往往从自身寻求答案，而不是去外界找理由。有眼光、有胸怀、有实力，这是一个企业家必须具备的三个特质。

       彼得•德鲁克给管理的注释为：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其逻辑不在于验证，而在于成果，唯一的权威就是成就。

       管理逻辑、腿部三板斧、领导力，这些听起来都是很容易，但平衡点的把握确实需要我们几十年的刻意练习，才能有所得，在通往自身成长的路上，我们没什么羡慕伟大的心情，因为伟大就在那里，一望便知。如果你想，就要不断的努力。最后放一张华为的一则形象片与大家分享，这张图片上罗曼•罗兰的名言适合所有奋斗的人自勉。

       人们总是崇尚伟大，但他们真的看到伟大的面目时却都却步了。

                                                                                                                             2020年10月8日

                                                                                                                                               徐州