马云：道家是领导力，儒家是管理水平，佛家是管理人心，而太极结合三层，练了之后其乐无穷。
企业管理需要博大的文化根基，唯此，企业才能生生不息、欣欣向荣。作为阿里巴巴的CEO，马云懂得汲取一切外在的精华，内化为自己以及阿里巴巴的精神内涵。马云从太极中汲取为人处世以及商业运营的智慧，这也是他一以贯之的自我修炼之道。
马云爱太极拳，也善于从太极中发现隐藏在文化中的深刻哲理，并组织起强大的企业文化内涵，这是阿里巴巴快速成长为行业翘楚的秘诀。
在一次访谈中，主持人问马云：“太极拳带给你的是什么？”
马云说：“我觉得太极拳带给我最大的是哲学上的思考。阴和阳，物极必反，什么时候该收，什么时候该放，什么时候该化，什么时候该聚。这些跟企业里面是一模一样的。你去看西方的管理哲学，是从基督教的思想过来的。包括日本的精益管理，也都有自己的哲学思想在里面。中国公司的管理，要不就是从西方学一些管理思想过来，要不就是从日本学习一些流程管理的方法，没有一个文化根基。
我认为我们必须要有一个文化根基，中国的管理才能够进入到世界的管理财富中。我从太极拳里悟出了儒释道文化，很有味道的东西。我把它融入到企业管理，这样我是很有根源的。否则你今天去剽窃了一下GE的六西格玛，明天去学习一下日本的精益管理，后天再去学习欧洲的资本运作，但人家的东西是有根基在里面的。你没有根基是不行的。”
2014年6月30日，马云和日本“经营之圣”稻盛和夫先生在杭州西溪湿地的太极禅院做了一次对话。当稻盛和夫先生问马云，为什么喜欢太极，还特意建造一个太极禅院时，马云说：“道家讲究和谐，儒家讲究规矩，佛家讲究包容。我从太极中悟到：事情并没有好与坏，关键看你怎么看。太极不仅能健身，也可以产生思想的交流。禅是生活的方式，到这里来的朋友，可以天南海北地聊，发表各种看法。我能与稻盛先生在此交流，非常荣幸。在中国做企业，需要好的‘中药’，把儒释道几家合在一起，才真正是好的‘药’，否则任何一味药可能都是‘偏方’。太极是整合儒释道的具体路径，太极讲究的是化，而非攻，这里面其乐无穷。”
这些年，马云从太极文化的虚实中跳出来，转化为思考企业的生存和管理，他认为企业发展不是靠制度就能持续把握的，还必须有文化高度。在阿里巴巴，马云最倡导的是和谐与认同。他认为，知识要文而化之，文化能凝聚和提升企业的生命力。他说：“在太极里，我最欣赏的三个字是定、随、舍。‘定’就是一种企业的战略定位和布局；‘随’就是在发展中要因势利导；‘舍’则是一种更高境界，要学会放弃。”
事实上，阿里巴巴一直专注于做电子商务，不断完善和发展电子商务产业链上的各个商业形态和端口，以不断适应客户和消费者的需求，恰恰印证了太极文化中的“定”、“随”、“舍”思想。
【领导者的团队管理智慧】
如果将企业比作一个健康的人，则制度、战略目标等是这个人的外衣，作为制度、战略目标根源的文化才是这个人的灵魂，决定这个人的高度。马云从太极中悟出管理之道，而稻盛和夫则从融入其血脉的朴实伦理观中悟得企业经营之道。
京瓷公司一直将“敬天爱人”作为社训。遵循这一思想，稻盛和夫在掌舵公司经营的过程中，从未出现过偏道的状况。
所谓“敬天”，就是依循自然之理、人间之正道，做到与人为善；所谓“爱人”，就是摒弃一己私欲，主动体恤他人，抱持“利他”之心。这一思想主要来自日本明治维新三杰之一——西乡隆盛，并在其晚年常写于书法作品之中。
稻盛和夫出生在鹿儿岛市药乐师町，那里距西乡出生地加治屋町很近。西乡是故乡人们心中的骄傲，稻盛和夫常听父母、师长讲述有关西乡的故事。“敬天爱人”一语自幼便耳濡目染。
稻盛和夫回忆称，在西田小学就读时，校长的屋子里便挂着一幅“敬天爱人”的字画；儿时跟伙伴们在岩崎谷隧道上奔跑嬉闹时，也经常看到“敬天爱人”的碑刻。
后来，稻盛和夫创立了自己的公司。当时，他既未专门学习过经营，也毫无企业经营的实战经验。究竟如何从全局上判断事物，他为此迷惑不解。然而在那期间，需要他下判断、做决策的事情却接踵而来。万般苦恼之下，他终于下定决心——把孩提时父母、老师教导的“敬天爱人”作为一切事物的判断准则。
就这样，不知企业经营管理为何物的稻盛和夫依靠从“敬天爱人”思想中悟出的道理，一步步使京瓷公司步入正轨，并最终闻名于世。
马云说过，很多员工离职，原因只有两个：1、是钱没给够。2、心委屈了。
有很多企业在人力资源管理和薪酬激励上，都是很欠缺的，但他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。
一个员工的离开对公司都是一笔成本
因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入
还要承担新招聘该岗位员工的前期成本
还要承担新员工是否适合岗位的风险
而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息
而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业
很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
1、应该用什么样的薪酬模式，来激励核心人才？大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。
因从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
好的薪酬模式，应该是员工来创造价值，根据自己的贡献获得相应的收益。
所以，薪酬全绩效模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。
没有努力的现在，何谈美好的未来。我们倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
马云认为，企业领导者只有敢于任用比自己能力强的员工，才能长久发展。
