承蒙前老板信任8年前给予我，一个没有带人经验的经理，带10多人团队的机会。凭借小聪明，凭借自己的干劲，磕磕盼盼一路自我摸索着如何带团队，如何做市场。曾经鄙视众多MBA追随者，觉得这些空洞的理论知识对现实工作意义不大，相关课程本科也辅修过大半，于是挑战自己，学了个经济学的Master。突然这大半年，从外企转入民企，一下觉得自己被掏空了的感觉，急需补给。跟着读书会一起读《卓有成效的管理者》，希望能有收获。
多数人可能和我一样，都是认为带人、带团队就是管理者，接触不少85后，90后，对于自己职业晋升的目标之一就是希望能够带人。而本书给出的管理者的定义是：对组织负有贡献的责任、能实质影响该组织经营能力及达成的成果的人。可以是带人的经理，可以是专业人才，衡量标准主要看其工作的结果，而不是团队规模或管理工作的繁简。带领上百人团队的主管，但其工作并不能对组织经营能力产生重大影响的，并不能被称为是管理者。这可能也是为什么进入民企后觉得有点力不从心的原因。外企的所谓管理者，其最多就是高级打工仔、职业经理人，反思一下不管你是外企中国公司某部门的负责人，或是中国公司负责人，最多是这个大机器里的一个螺丝钉，只要牢牢钉那不要出错就行，但其工作的结果对整个跨国公司来说可谓无实质影响，特别是中国公司业绩可能只占全球的百分之五，而任何想法或建议几乎不可能被采纳或为公司带来改变。
真正成为管理者了就经常会碰到书中列出的管理者四类现实难题。想像下身边的CEO们，时间是属于别人的，总是忙于日常企业运作中。中层管理者更是如此，上要汇报，下要摆平各种障碍。曾经给自己定的几大目标，总因为各种繁琐而被拖延或最终不了了之。文中所说需要一套判断标准，就好比是紧箍咒，需要时刻用来提醒自己，哪些是真正重要的事项。
组织越大，可能内部架构、关系越繁杂，需要管理者更多时间精力去协调或补缺。而管理者的定义是要对组织有贡献，此贡献或成果更多地是体现在组织外部，因为企业存在的目的就是为外部环境提供良好的服务。与外部的良好接触、洞察趋势是管理者需要专注的事。
成为卓有成效的管理者是可以像习惯一样被养成的！从今天开始也不晚：
1. 知道自己的时间用在什么地方
2. 重视对外界的贡献
3. 善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的和下属的长处
4. 集中精力于少数重要领域。。。要事第一。想到Alfred在我入职前再三提点，Priority!
5. 善于做有效的决策，知道如何按正确的次序采取正确的步骤
