写到这里，突然觉得有点写小说的感觉。
其实我只是希望通过记录这一年我们走过的路，让它留下一些印记，常常回顾，给未来一点启发。
J&S的问题不是一两天形成的，也不是某个局部组织造就，它存在的问题是整个系统的问题。从公司战略目标和定位不清晰、市场和产品定位模糊、高层的重视程度不够、公司组织架构和人员不合理等等，等等。而我们目前能解决的也只停留在应付目前工作任务的层面，再往上怎么解决还需要进一步梳理、需要高层参与。
如上一篇文章所说，看起来我们的组织架构和人员配备好像合理了，可是如何让他们工作顺畅、紧密配合、将力量凝聚在一起并发挥最大价值，这是个很大的挑战。
因为我们目前的组织架构是三个项目组平行，往上有一个管理范畴很模糊的CPO（且兼任其中一个项目组的项目经理），再往上是几个月才出现一次的GM（不懂技术和项目管理），计划中还会引进一名CTO，负责技术管理。那么问题来了：
1. 项目如何分配至三个项目组，谁来分配？如果是CPO分配，他自己也是项目经理，其他人会服气吗？
2. 各项目组所开发的项目之间有非常强的关联性，当三个组出现配合问题或是项目问题归属判定时，谁来判定？谁来协调？
3. 各项目组之间有相互竞争的关系，容易形成各自为政的局面，人员效率不但不能提升，可能还会造成更严重的浪费，跨组资源协调将会变的非常难。
4. 各项目组开发工作量评估时，谁来统一标准？（CTO还没有到位呢）
5. 项目组管理五花八门，各有一套，谁来统一流程，进度如何控制？
6. CTO来了以后听谁的？假定听GM的，可是GM不但不懂项目管理和技术，还几个月才出现一次，那就会变成以后公司的一切行为几乎都由刚进的CTO说了算，可是CTO是否靠谱，是否拥有良好的职业道德，是否能同时承担技术和管理的能力？一切未知的情况下直接由CTO承担大任的风险实在太大了。可是如果CTO不听GM的，应该听谁的？
我好像已经预见到如果以上问题不解决，公司可能会进入另一个更混乱的阶段，公司氛围和员工士气会比以前更恶劣，再次进入恶性循环，仍然得不到GM和集团总部的认可，一切辛苦都只是徙劳，一切未来都是虚幻。想到这里，悲观失望，连同之前优化人员时未释放的压力，将逃避情绪推到顶峰。
