你有没有过到了新岗位后打不开工作局面的困惑？你有没有被下属架空的危机？你有没有被懂业务副手刁难的窘迫?你有没有在任务面前遭遇上面压、下面顶的夹心饼干式的尴尬？
我用自己成长的故事，来讲一个屌丝逆袭，怎样迅速坐稳车间主任这个位置的，或许会给你一些启发。
2000年的时候，做了一个月零三天操作工以后，公司正式任命我做车间主任，做了十几年车间主任的朱主任调到生产部当副经理，当时车间有150个人，除了车间主任，还有一个管质量的副主任，一个管生产的副主任，一个统计员，组成车间的管理班子，两个副主任都三十多岁，从中专学校毕业以后到公司，十几年一步一个脚印干到这个位置，无论资历、经验、人际关系都比我要丰富，跟他们相比，我就只能算是一个小白。
我手里除了一张任命书，其他是一无所有。老板对我的期望，老车间主任对我的观望，其他部门也在安静地等着看我的笑话，最可气的是两个副主任不服气的表情时不时刺激着我，比如每当我进办公室大门的时候，本来还有说有笑的他们，会突然鸦雀无声，我知道自己的一举一动都被他们像摄像机一样拍了下来，作为他们的饭后的谈资笑料，这些压力瞬间像大山一样铺天盖地，还没有等我梳理出完整的工作思路，问题就自己找上门来了。
下班前，两个副主任就一起来问我，今天晚上要不要安排加班？你说假如你该怎么回答啊？听清楚关键词，他们是不带方案的选择题，需要明确作出指令的。这看起来是一个尊重你的工作请示，其实是一个包装好的陷阱，因为我对生产计划还没有来得及接触，关键是无论你怎么回答都可能不对，这是一个伪命题。你说不加班吧，假如生产任务完不成，大帽子就扎扎实实扣在你头上；你说加班吧，他就会继续问你哪个工段加班？因为加班涉及到配合部门和成本控制。你如果谦虚地说你们看呢，他就会说我们听你的。反正就是一个怪圈，绕来绕去，总要把你绕进去，大家说怎么办？
我是这样处理的，我没有正面回答他们的问题，只是当场打电话给生产部的计划员，请他马上到我们车间办公室来一下，然后我就不动声色地翻看车间员工花名册，并用笔圈圈点点。大概三分钟过后，你猜怎么着？生产副主任突然开口说：主任，我们已经商量好了，今天晚上冲压工段加班。大家听懂了没有？我当时面无表情地对他们说，我今天第一天到位，我只强调三点：第一，这是第一次，也是最后一次；第二，在没有新的工作调整前，原来怎么做现在还是怎么做；第三，希望我们在一起工作的阶段能合作愉快。虽然就三句话，可以讲字字重如千钧，句句惊涛骇浪。
也就在这个时候，我下定决心，要设计一套“攘外必先安内”的组合拳，来稳住车间主任这个位置。当生产部的计划员匆匆忙忙赶来的时候，我就随便找个理由把他打发走了。
都说万事开头难，其实难就难在没地盘。你在办公室里的一言一行、一举一动，都被他们通过各自的渠道和小圈子，通过qq、短信等源源不断向老板或者其他部门传递、发送。
那到底从哪里撕开缺口呢？大家想想看，一个部门负责人最实在的权力是什么呀？对！是用人权。领导不可能是千手观音，他是通过用人来控制住局面的，通过用人来实现管理目的。把两个副主任都换掉吗？当然不行，且不说动静太大老板肯定不乐意，就是我，大军未行先杀大将也是不吉利的，给其他部门看笑话，况且离开他们马上也转不起来，最起码转的不顺，这是最愚蠢的想法，完全是损人不利己。都说有困难找上级，但是解决棘手问题是考量一个管理者独当一面工作能力的，这也是我本职工作范围内的事情，我认为决定一个人在团队里快速晋升的关键是两条：第一是有没有解决复杂问题的能力，第二是有没有解决突发性复杂问题的能力。
那怎么办？解决方案就是把两个副主任互换一个位置，大家想想看有没有什么妙用之处？
这事情的难点在哪里呢？当然不在老板和人力资源部，因为当我和老板交流这个想法时，老板的眼睛一亮，反而主动帮我补充一下，让人力资源部经理去协助我执行车间的轮岗试点工作。
真正的难点在那两位副主任身上，现在我们用轮岗概念从意识形态上解决了调岗的合理性，剩下的就是他们个人意愿上的接受程度了。
在和两位副主任正式谈话前，我注意到有一个顺序不要颠倒了：首先是我要公开找2-3个在车间里威性高、有文化、有一定管理能力的班长谈话，试探性或者鼓励他们积极参与车间的管理工作，这样一番操作，既能让两位副主任暗中心里发慌，虽然我名义上说的是给车间进行管理人才储备；其次是由易到难，从两个副主任中找出性格上比较弱的一个先突破，谈好就签字，把成果固定住。再次是谈话参与人员，时间、地点、调岗确认书都全部准备好，由人力资源部经理和我一起谈，二对一的谈判优势；最后考虑到最坏的结果，如果他们真的不肯配合，就果断换人，或者换掉一个，当然这是下下策，但是公司也参与进来，如果搞砸了，人力资源经理会和老板解释来龙去脉，反正也扯不到我身上。
最终我选择在在老板办公室隔壁的小会议室谈，把他们从车间那个空间隔离出来，在自己一亩三分地上可以称王，到了北京就知道自己官小了，调虎离山，给他们心理上无形的压力。
说句实话，我当时有百分之八十的把握敢赌，因为我吃准两个副主任都是人到中年，跟西游记里说的一样，头上有孙悟空的紧箍咒，猪八戒的身材，沙和尚的发型，上有老母需尽孝，下有小儿要开销，加上房贷的压力像三座大山压在头上，他们可不敢失去这份稳定的工作，肯定会顾虑重重，思想一动摇，气势上就已经输了，一件事情上没有坚持，其他事情就会全线崩溃。而我呢，本来一无所有，光着脚的贫下中农，即使输了，对我也没有什么影响，因为我已经跟老板站在一个战壕里，安全的很呢，对下可以说是代天巡抚，对上可以说是替天行道。
因为准备充分，后面做起来顺风顺水，一连串的组合拳以雷霆万钧之势把他们打蒙了，几乎没有遇到什么抵抗，只要能保证原来的工资待遇不变，他们都愉快的接受了。记得最清楚的是，他们俩都问到了同样一个问题，就是面对一个全新的工作领域，担心做不好，有顾虑。这反而说明他们认真考虑了，这个问题当时是我回答的，我宽慰他们，没有哪个人是天生的，都是从战争中学习战争，两位仍然在车间里，工作上可以随时交流，两位新的副主任加上我这个新主任，我们应该是公司最新的管理团队了，其实这句才是画龙点睛之笔，大家都是重头开始嘛。另外鉴于车间的产品线太长，我建议从车间班长中挑选一个负责人的老员工来做检查官，对生产计划和会议决定进行检查，请两位副主任看看有没有合适的人选可以推荐？他们几乎异口同声说，这个由你决定，我们完全赞同。各位，在这种情势下，他们刚刚像渡劫一样逃过一难，都是泥菩萨过河——自身难保，还会有反对意见吗？
谈完以后我马上督促他们现场交接，把办公室座位换了过来，我也主动搬到大办公室里，原来是车间主任是一个人的办公室，我必须要做出改变，嘴上说是保持信息同步互动，其实就是一定要设法去掉前任的印象和痕迹，这一点非常重要，因为把他们座位一动，就等于撕掉了他们身上的标签，中国人向来对位置很敏感，公司也不例外，公司满100个人就开始有政治了，现在从形式上看是焕然一新，把他们内心革命了一下，把他们心里原来那股戾气化解的烟消云散，从现在开始，大家一个起跑线。
我最终从十几个班长中挑出一个比较优秀的，充当车间检查官，每天要早会讲评考核，参加车间管理会议，等于储备了一个车间副主任，这样就起到了管理制衡作用，而且对车间的陈年往事和真实现状，我完全可以从检查官那里得知，车间副主任也失去了信息优势。设立检查官制度，我是首创，后来在公司得到了推广，因为这对执行力相当有好处，我还给工作检查创立了“七有七不行”的管理机制，即“有工作没计划不行，有计划没执行不行，有执行没标准不行，有标准没检查不行，有检查没考核不行，有考核没奖惩不行，有奖惩没兑现不行”。当天晚上，我请车间管理人员吃饭的时候，明显感觉到两位副主任的心悦诚服。这一系列动作，让全公司上下刮目相看，也为我随后开展车间的管理变革奠定了基础，当然这是后话。
我们不是在日本和德国，每个人不可能一辈子只待在一个公司一个部门，到一个新部门去工作，遇到最大的挑战就是“去前任化”，不然工作根本无法深入，光靠教育感化没有用，一定要让关键的当事人触动到利益，人不是因为知道而改变，人是因为受到触动而改变。不见棺材不掉泪，不撞南墙不回头，大概就是这个意思。
毛主席当年将十大军区司令员对调时，就是意识到有些人长期在某个地方任职，就成了独立王国，针插不进，水泼不进，牵一发而动全身；现在有些公司里的员工，由于把公司的平台当做自己的平台，把平台当本事，牛的不行，去掉个“土”字，简直就是皇帝，说一不二，连老板有时候都无计可施。
有些副职，长期在某一领域默默深耕细作，积累的人脉和能量，有时候让主要领导开展工作时都处于举步维艰，长期架空状态，就像聋子的耳朵一样摆摆样子，实在无路可走的时候弄得领导只能灰溜溜走人。
到新的部门，稳固位置是头等大事，无论是官场还是商场，无论是职场还是情场，只要有人，就用可能是战场。只是职场上每天不知道要上演多少这样的故事呢。
