近期樊登读书新解读了一本书《授权：如何激发全员领导力》这里面的很多做法很值得我们学习应用。
书本里倡导新的一种领导力模型“领导者--领导者”模型，而不是“领导者--追随者”模型，“领导者-领导者”模型就像高铁一样，每节车厢都有自身的动力，而“领导者--追随者”模型就像原来的绿皮火车，要想火车跑得快全靠火车头带，整个火车的动力只来自于火车头--领导者。众所周知高铁的速度要远远高于原来的普通火车，他激发了大家的动能。
首先，作为管理者要给下属正确的目标，这样会引导员工正确的行为。马凯特到舰上提出的第一个要求，就是我们的目标是追求卓越，而不是减少错误。这样就让员工从原来的每天疲于应付问题，转变为让大家思考如何每天让自己变得更好，如何创造更多的奇迹。这样的引导，让员工完全改变关注的重点。
行动计划：我这边刚招来一位助理，我要给她传递的思想是：我们的目标不是按照既定的模板完成方案，而是如何更好的帮助客户解决问题。
其次，掌控是通往“领导者-领导者”模式的桥梁。在掌控模块里面主要有四点：
1、找到组织中那种自上而下掌控的基因，并且改变它。马凯特是把士兵请假的权利交给了军士长；这里有一个培训练习，我觉得我们公司应该来学习实践：当我考虑下放决策权时，我担心……，在我们公司区域总监与员工对于价格几乎完全没有任何权利，销售和总监在一线，建议他们有一定自主权。
2、需要找到一些的行为举止来开启新的思维方式。樊登老师提到了西安市委书记号召大家把地上烟头捡干净，马凯特是提出的一个三名原则。这里又有一个练习：我知道我们完成了这个文化转变，如果我看见……
行动反思：这一点我觉得我们公司需要认真的思考，我觉得在我们公司大家害怕暴露问题，害怕让大家知道我们哪里做错了，因为只要错了必然要面临负激励，面临大家不断地提到这个问题，因此能不让大家知道就不让大家知道，这对于后期如何避免问题非常不利。我觉得这一点在航空公司做得很好，暴露问题不会受到处分，以此大家都愿意来坦诚错误，想办法如何后期避免这样的错误，而且这样的错误是全球共享。这也是为什么航空公司出现问题概率会越来越少很重要的原因。其实大家主管层面上都不愿意犯错误，但有时候也难免，犯错误后重要是如何以后不在范，而不是追求责任。
3、用早期的谈话来提高工作效率。作为管理者授权后不是不管了，后面你只看结果。一开始你要把你的意图、目标、要求告诉下属，但不要告诉他怎么做，不要给他很多建议，那是他的责任。
行动计划：授权给助理做的事情要提前自己思考清楚自己的要求，自己的目标，并且清晰的传递给助理，并让助理复述给你听，检查她是否明白我的要求。
4、马凯特推行“我计划……，因为……”流程，他希望指挥官、军士长在和他说话的时候，用“我计划开头，”说明你计划怎么做，后面加上“因为……”，说明这样做的原因，让领导放心。
行动计划：在和领导汇报的工作、交流的时候，用“我计划……，因为……”流程，说明自己的行动计划及原因。让助理和我沟通的时候也用“我计划……，因为……”这样的流程，这样会比较清楚对方的行动计划及理由。
5、克制提供解决方案的冲动，给下属几秒钟的时间。如果必须由你来做决定，有两个个建议：第一个、你做出决定，让团队扮演站在决定对立面的红队，并评估决定的可行性；第二个、如果决定时间还充裕，请求团队先给出意见和建议，然后再做出决定；
6、消除“自上而下”的监督体系，取消备忘录会议。
7、鼓励下级将想法说出来。
8、拥抱检查人员。被检查出来了，是一个学习的机会。
第三、掌控的第一根支柱--才能。
当我们把权利下放，我们一定要能够保证他们的才能提到提高。没有才能空谈授权是 非常危险的一件事情。怎样提升才能？
第一招是推行谨慎行事这样一个举措，就是做一件事情，用清单一条一条的核对，可以消除惯性。 行动计划：把自己经常工作及容易出现问题的地方，列出清单，做事情的时候，照着清单一条一条的核对，比如出差的备忘录；课酬呈报备忘录，项目组项目实施备忘录等等。
第二招是虚心求教。马凯特在他们的潜艇上，没有训练这个词。他把所有的训练行为，全都改为虚心求教行为。因为训练是被动接受，而需求求教是主动的，是我们自发的行动。
第三招是用证实来代替概述。 行动计划：布置完任务，不要问“听明白了吗?”而是让做事的人开口，他要做什么，怎么做，做到什么程度。
第四招，强调愿景。管理者要在公司不断的强调公司的愿景，告诉大家你的处事方法，你的准则，你为什么要这么做，我们的愿景到底是什么。
第五招，小心流程。很多流程是原来当时的情况处理的流程，现在情况发生变化，我们就好改变流程，而不要被流程摆布，这要我们能不断地反思。
第四、掌控的第二根支柱--阐明。阐明就是不断的解释。如何做到阐明？
第一个方法，就是管理者要能够学会照顾你的员工，尤其是关注员工的晋升计划。 行动计划：我要关心我的助理晋升。去年我的助理，我就是因为没有主动关注她的晋升，让她觉得自己辛苦地付出，但没有提升，感觉没有价值，从而伤了她的心。当然她的离开还有其他很重要的原因。但是这一点还是时刻提醒自己要关注下属的晋升。
第二个方法，就是激励常在。用你丰富的经历去激励员工，和员工讲过往的人生，讲公司的历史，讲培训行业的历史，让员工感受到所从事的这份工作的宏大意义。 行动计划：我们部门有三位培训从业经验比较丰富一些，可以多分享一些培训的经历，或者多分享一些培训给我们自己及客户带来变化的故事，让我们的部门的助理能感受到这份工作的意义。
第三个方法，即时认可很重要。当员工做了我们倡导的正确的事时，要立刻、马上进行激励，要么口头表演，要么给他发一枚奖章。 行动计划：当我们部门或者公司倡导的事情，员工表现出来的时候，我们要立即进行激励。
第四个方法，团队里边应该有自己的指导原则。就是大家的共识。
第五个方法，在阐明的部分，需要不断地着眼于长远目标。马凯特有一次要他们的士兵和军官写退役之前的愿望，他发现光写这个目标就已经给大家带来了大量的激励，事后很多人真的在工作当中，实现了退役之前的目标。
行动计划：给自己设立3年愿望（帮助宝贝养成良好的学习习惯，自己工作时间自由）、5年愿望（换一个至少三室的房子，有单独一个书房，我和女儿学习、工作的地方，财务自由）。帮助助理设立一年愿望。
第六个方法，叫做鼓励质疑，员工对于领导说了一件事情，下属可以提出质疑，并说出自己的理由。
虽然这本书的题目叫做《授权》，但授权并不是目标，核心是所有人的能力得到释放，打造一个释放型的团队。当没有权利可释放，没有权利可授权，因为大家知道权利在下边，这时候才是一个真正的释放型团队。
在打造释放型团队的过程中，每一个管理者需要小心谨慎应对两大陷阱：第一个陷阱，叫做抓紧控制权。第二个陷阱叫做吸引追随者。
