对于很多企业而言，无论是员工层面还是老板角度，人力资源部门早已不受待见。不止在国内，西方关于“炸掉人力资源部”呼声的更早，也催生了“三支柱”等新的人力资源管理理论及实践。随后，国内腾讯、阿里、华为等领先企业也开始践行新的人力资源管理观，以适应新环境下的人力资源管理和发展的诉求。
然而，对于很多中小企业人力资源从业者而言，或许对“三支柱”等并不陌生，但想在企业内部推行却依然困难重重。毕竟，中小企业所面临的人力资源问题是层出不穷的，特别是在以下几个方面：
①老板对人力资源不够重视：很多企业老板对人力资源的关注依然是人员数量够不够用，好一些的多少还能关心一下人效，其他的只要别搞出官司和赔偿便得过且过，更别提什么战略人力资源管理了。
②企业经营绩效决定投入力度不足：明星企业总是少数，不少老板更迫切的需要在固定资产和销售渠道上下功夫，在人才引进、组织发展和人资管理上难免捉襟见肘。毕竟，生存是当务之急，且没有梧桐树也难以引来金凤凰。
③人力资源从业者能力有待提升：不少人力资源从业者把自己的工作范围局限在人力资源事务处理上，或对人资源管理专业理论的理解和应用较为有限，或对企业经营业务的理解和把握不够深入，甚至不乏有人蜷缩在办公室里做管理，如此又如何能从战略高度影响老板的人力资源管理观呢？
毫不夸张的说，人力资源管理是组织兴旺发达的头等大事。比如，我党我军就堪称人力资源管理的成功范例，政委角色亦演变成不少企业对HRBP的期待。彼时，我军的处境或许还比不上如今的中小企业。那么，作为中小企业的人力资源从业者，又该如何破局呢？
①在思想上要“炸掉人力资源部”，跳出业已习惯的舒适圈，在战略的高度重新理解人力资源管理的意义。围绕战略做布局，从人力资源管理的角度，找到制约企业发展的问题，并通过相应的模块提出对策；围绕业务做管理，对业务部门遇到的问题，从人力资源角度寻求解决方式，在相应模块上提供专业指导；围绕客户提价值，放下所谓的管理者身段，设身处地的站到对方（老板、业务部门、普通员工）的角度，多解决一些实际问题。当然，这一切的前提是要加强自身的专业知识修养，尽快形成自己的人力资源管理框架。
②在行动上要学会业务口语言：很多人力资源管理者已经习惯作为教导者或审核者，比如教会了大家KPI、OKR、BSC等术语，也乐于审核各部门提交的考核表等文件，有的还喜欢去检查劳动纪律亦证明自己的存在感。不过，你对业务又能掌握多少：到了研发部门，能否对研发方向和工艺路线说出个一二三；到了生产部门，能够喊得出多少设备的名称，是否掌握各个工位的劳动强度；到了销售部门，有没有了解过大概的市场状况，对市场有自己的分析见解……掌握的越透彻，和业务部门的协作也就会越顺畅，在决策时大家才不会把你作为一个外行。
③在方法上要大处着眼小处着手：大处着眼——构建中小企业的“三支柱”模式，如联合同行互补专业能力，“同化”业务部门领导或同事为HRBP（自身也要融入业务），优化人力资源基础服务；站到组织和流程角度审视企业，以流程优化推动向轻型化、扁平化、平台化组织转型。小处着手——深度挖潜自己的工作，运用5W1H、鱼骨图等工具梳理、分析自己的工作，找出工作上的不足和能力上的短板，确定自己的攻坚方向；从招聘和培训入手，让大家看到人力资源工作效果的提升；关注绩效管理过程中的目标计划制定和沟通环节，对接上老板的思路……
你若盛开，蝴蝶自来。人力资源职能的转型也首先来自于从业者自身素养的提升，身为管理人力资源的一类人，更应当牢记大学八条目：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下！
