关于作者
埃里克·施密特，谷歌前CEO；乔纳森·罗森伯格，谷歌前高级副总裁；艾伦·伊格尔，谷歌高级经理。
关于本书
本书讲述了硅谷传奇创业教练比尔·坎贝尔的管理智慧。几位作者梳理了自己多年接受坎贝尔指导的一手经验，而且还专门访谈了坎贝尔指导的其他几十名学员，把坎贝尔的教练心法整理成本书。
核心内容
一、为什么说管理者必须拥有“教练思维”？
二、管理者如何运用“教练思维”来带好团队？
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前言
这本书的主要作者有两位，分部是谷歌前CEO埃里克·施密特，和谷歌前高级副总裁乔纳森·罗森伯格。他们俩之前就写过一本超级畅销书，叫《重新定义公司》，从高层管理者的角度讲述了谷歌的管理心法。这本《成就》是他们俩的最新作品。但奇怪的是，这本书的主角既不是他们自己，也不是谷歌公司，而是一个叫比尔·坎贝尔的男人。
坎贝尔是谁？2016年4月，75岁的坎贝尔因癌症去世。在他的葬礼上，有谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林、脸书的马克·扎克伯格和谢丽尔·桑德伯格、苹果CEO蒂姆·库克、亚马逊创始人贝佐斯等等。要知道，这么多大人物同时聚在一起，参加一个人的葬礼，在硅谷是一件很罕见的事情。这个坎贝尔到底是何方神圣？他为什么有这么大的能量？
你肯定想不到，坎贝尔是一名教练。在职业生涯的早期，他是哥伦比亚大学的橄榄球教练，39岁时才转行进入了商界，很快崭露头角。坎贝尔加入苹果公司仅仅9个月，就被提拔为负责销售和市场的副总裁，成为乔布斯的左膀右臂；后来，坎贝尔离开苹果，担任美国最大理财软件公司——财捷集团的CEO，直到59岁退休。说到这儿，坎贝尔的经历还没有什么特别的，只是一个成功的商业人士。
可是接下来，59岁的坎贝尔开启了人生的“第二曲线”，他又重新当回了教练。只不过这一次，不是橄榄球教练，而是硅谷创业者们的教练。具体来说，就是教给他们带团队的方法。在坎贝尔的第一批学员中，就有本书的作者之一，执掌谷歌10年之久的CEO埃里克·施密特。
后来，拉里·佩奇、贝佐斯、谢丽尔·桑德伯格等几十名硅谷大佬，甚至包括美国前副总统阿尔·戈尔，都先后成为坎贝尔的学员。这些人一致认为，如果没有坎贝尔的倾囊相授，他们不可能取得今天这样的成就。重回苹果的乔布斯，也把坎贝尔视为导师，每个周日下午都会和坎贝尔一起散步，并向他请教问题。所以，硅谷的行内人说，坎贝尔就是硅谷的“至高机密”，是硅谷创业军团的灵魂人物。
坎贝尔如此重要，但他在硅谷之外的知名度却并不高。他从未著书立传，也极少接受媒体采访。坎贝尔更喜欢把聚光灯打在别人身上，自己当幕后英雄。这是坎贝尔的谦虚美德，但是这样也带来了一个严重问题：在他逝世之后，他宝贵的教练智慧面临失传的危险，那将是硅谷的重大损失。
面对这种情况，本书的几位作者感觉责无旁贷，要让坎贝尔的智慧薪火相传。他们梳理了多年接受坎贝尔指导的一手经验，而且还专门访谈了坎贝尔指导的其他几十名学员，把坎贝尔的教练心法整理成这本书。那么，坎贝尔究竟是怎样做的呢？下面，我就从两个方面来为你讲述。
第一，为什么说管理者必须拥有“教练思维”？
第二，管理者如何运用“教练思维”来带好团队？
第一部分
好，下面先进入第一点，为什么说管理者必须拥有“教练思维”？
说起教练，我们的一般反应是：没错，教练很重要，但那是运动员的事，和我没啥关系。注意，这种观念早就过时了！事实上，教练已经在商业领域悄悄地流行开来，像上面提到的一堆硅谷企业，早在20年前就引入了教练，来帮助高管团队成长。硅谷高管们不但自己接受教练的指导，同时，他们也努力把自己变成下属团队的教练。
那么，管理者角色和教练角色有什么不同呢？管理者可以自己带队往前冲，下属只是辅助；而教练是不可以亲自下场的，他获得成功的唯一办法，就是帮助队员获得成功。换句话说，教练必须通过成就他人来成就自己。教练每天在思考的事情，是如何让别人变得更好，这就是“教练思维”。
教练思维是一种稀缺资源。绝大多数人是不具备教练思维的，我们通常只关心“自我提升”，也就是怎么样让自己变得更好。让自己变得更好当然很重要，但是，“让别人变得更好”的能力，其实更加重要。原因很简单，一个人的职位越高，他就越不可能仅靠自己获得成功。正如谷歌新一届CEO桑达尔·皮查伊在就任时，坎贝尔对他说：“在这个位置上，你比以往任何时候都更需要依靠别人。”所以说，企业高管想要胜任自己的职位，就必须具备教练思维，拥有“让别人变得更好”的能力。
那么，企业高管要如何才能具备“教练思维”呢？在硅谷投资创业圈里，流行的做法是先给创业者和企业高管自己配教练，让他们直接从教练身上学。坎贝尔在59岁重新当教练时，就是在知名风投机构凯鹏华盈，为他们投资的创业公司当“驻场教练”，指导公司创始人和高管去带团队。
你也许会问：硅谷的创业者个个都是名校毕业的顶尖精英，他们还用得着请教练吗？的确，有的创业者自己也这么想——我知道该怎么做，根本不需要别人的指导！本书作者之一的埃里克?施密特，就是这样的典型。
那是在2001年，谷歌公司刚成立不到三年，创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林决定，找一位运营高手来做谷歌的CEO。他们找到了埃里克?施密特。那时候的施密特并不是初出茅庐的小伙儿，而已经是名震硅谷的大人物了：他是Novell公司的CEO、太阳微系统公司的前首席技术官，还拥有加州大学伯克利分校的计算机硕士和博士学位。
不过，凯鹏华盈的合伙人仍然建议施密特，他需要接受坎贝尔的指导，这引起了施密特相当大的反弹。施密特心想，我凭什么要接受一个前橄榄球教练的指导？而且，按照坎贝尔的习惯，他除了要对施密特进行一对一的指导，还要定期参加由施密特主持的高管例会，和施密特的团队一起工作。这不等于是向全公司的人表明，新来的CEO要么缺乏能力、要么缺乏自信？总之，一开始，施密特对这件事情非常抗拒。但是，这是投资人的意见，施密特不得不听。
而坎贝尔一来，就纠正了施密特一个不靠谱的做法。当时，谷歌软件开发部门的管理水平不行，那些项目经理是很好的软件工程师，却不是优秀的管理者。施密特和另一个高管认为，既然这样，那不如干脆撤销项目经理的岗位，让所有软件工程师直接向高层技术主管汇报得了。这样一来，工程师有了更大的自由度，公司高层与一线开发人员之间的沟通也更加顺畅。
谷歌的两位创始人一听这主意，觉得很赞，因为他们自己就是工程师出身，喜欢非正式的组织形式。毕竟，这里是谷歌，传统在这里就是用来被消灭的。于是他们说干就干。谷歌把软件部门的项目经理职位全部撤销，让工程师们实行自我管理。
可是，坎贝尔一来，就立即对这种做法提出了质疑，谷歌的两位创始人感到很不理解。坎贝尔没有多说，只是让他们去和工程师们亲自聊聊。于是两位创始人在公司闲逛，随便抓住一个正在敲代码的工程师问：你想不想要一个经理来管自己？工程师回答：想要。因为我需要一个学习的榜样，团队也需要一个可以打破僵局的人。
这当然是大大出乎他们的意料。后来，他们又做了更多的调研，结果发现大部分的工程师其实喜欢被人管理。因为总得有人去协调资源、解决冲突、激发士气，这样工程师们才能安心敲代码。这表明，好的管理，其实是为一线员工打造一个良好的团队工作界面，是能够给员工创造价值的。
在这里，谷歌高管层有一个认知误区：他们以为，谷歌的工程师都是具有高创造力的自我驱动型人才，所以不用经理人来“管”他们。但实际上，有研究表明，公司的员工越优秀，一个个才高八斗、雄心勃勃、富有主见，那么同事之间就越是很有可能视彼此为竞争对手，从而造成公司里的人际关系紧张，这一定会损害团队绩效。
换句话说，团队成员越具有创造力，就越需要管理者来经营团队。这就好比，越精密的机器，肯定就需要越精心的保养。在坎贝尔的提醒下，谷歌软件部门恢复了经理岗位。当然，施密特后来也成为了坎贝尔的忠实门徒。从那时起直到坎贝尔逝世的15年中，包括施密特在内的谷歌高管团队，每隔一两个星期就会接受坎贝尔的单独指导，讨论发展过程中面临的各种挑战。在此期间，谷歌也从一家初创小公司，成长为硅谷巨头。
好，这部分我们讲了，管理者必须具备“教练思维”。从个人角度看，一个人的职位越高，就越需要通过成就别人来成就自己，他也就越需要教练思维。从团队角度看，一个团队的成员越出色，也越需要管理者运用教练思维，来实现团队的高效运作。那具体该怎么做呢？下面我们接着聊。
第二部分
坎贝尔不是管理学家而是实战教练，他指导的第一招很实用，就是要利用好会议，这是管理者带好团队的第一步。但你千万别以为，所谓“高效”，就是一上来就直奔会议主题，没有任何废话，这恰恰是错的。坎贝尔建议，不管是开什么会，一定要在讨论正事之前，留出“闲聊”的时间。
施密特在担任谷歌CEO的十年间，每周一都要主持高管例会，公司的两位创始人也会参加。当所有人走进房间坐好以后，施密特会首先问，你们周末都做了些什么？这时候大家可能会聊起，自己参加的高尔夫球赛或者极限运动，也有人会聊自己的孩子。如果施密特刚出差回来，他可能会即兴打开谷歌地图，标出他走访的城市，然后说说自己在当地碰到的趣事。
这样的“闲聊”有什么用呢？如果用比较学术的说法，这样的闲聊叫做“社会情感交流”，能立竿见影地拉近团队成员之间的距离。你想，一屋子坐的都是有头有脸的人物，权威专家、公司高管，开会时彼此端着，都想证明自己是“房间里最聪明的那个人”，该多累啊。开会前先聊聊生活中的琐事、趣事甚至是糗事，这些大人物就可以放下戒备心理，把真实的自我暴露在团队面前，以更加坦诚、更加开放的心态，投入到后续的工作讨论中去。你看，这就叫“磨刀不误砍柴工”。
其实，这个开会前“闲聊”的招，就是坎贝尔传授给施密特的。坎贝尔的另一名学员，曾任雅虎CEO的玛丽莎·梅耶尔，把这招稍微改了一下。她主持会议时，不是让大家分享出差趣闻，而是让大家相互感谢。具体规则是：每个人都必须为上周发生的某件事情感谢另一个团队。你不能感谢自己，也不能重复别人说过的话。事实证明，用这个方式来回顾过去的一周，也很不错。
好，利用会前闲聊营造好了氛围，下面就可以进入会议的正题了。坎贝尔认为，会议是高管最重要的管理工具，所以每一次会议要采取什么形式、讨论什么内容，都应该经过深思熟虑、精心安排。特别是管理层的全员会议，它必须讨论那些最重要的问题，找出最佳方案；并且还要在会上统一思想，为执行方案扫清障碍。
然而，想要通过会议讨论找出最佳方案，不是一件容易的事情。如果最佳方案是由大老板来拍板，那么每个人都会挖空心思，去向大老板推销自己的想法，而不管自己的方案到底是不是最佳方案。这就成了搞办公室政治，肯定要不得。那么，如果最佳方案由民主投票来决定呢？坎贝尔认为那更不靠谱，民主投票往往只能选出最平庸和保守的方案。坎贝尔想要的，是高质量的“集体决策”，就是通过坦率而激烈的讨论，从彼此的观点碰撞中激发出真正的好点子。
具体怎么做呢？首先，如果你想让每个人都在会上充分表达意见，那你应该让人们提前准备好，自己要在会上说什么。这是很多管理者容易忽略的地方。坎贝尔自己当CEO的时候，经常在会前就会议主题和每个人单独交谈，了解大家的想法。有时候，在开会之前，大家就已有了共识。就算还没有共识，每个人通过和坎贝尔的交谈，能提前理清自己的观点和思路，并组织好会议发言的要点。
一旦进入会议讨论，就要让大家畅所欲言。最理想的状态，是好像大家在演出一场即兴话剧，全部演员随时都处于演不下去的风险中，所以需要每个人把注意力高度集中到共同的议题上，出现分歧不代表对抗而是恰恰是合作，直到好点子在不经意中突然涌现。
需要注意的一点，就是会议的领导者必须最后发言。就算你心里已经有了结论，而且很可能是正确的结论，你也必须憋到最后才说。因为一旦你开口表达自己的意见，事实上就剥夺了大家再激烈讨论的可能性。坎贝尔说，找到正确的答案很重要，但让整个团队共同寻找答案的过程同样重要。
当然了，很有可能出现这样一种情况，就是讨论已经非常充分了，但是大家仍然没碰撞出什么特别好的点子。这其实是常有的事。这时候作为领导，你怎么办呢？是悬而不决，还是下次继续讨论，还是直接拍板定一个比较平庸的方案？
坎贝尔认为，这个时候你必须拍板，坚定地告诉大家：别废话，就这么办。哪怕方案不够完美，甚至哪怕是错误的决策，也比拖着要好，那是最打击团队士气的。根据坎贝尔的估计，如果领导者把会前谈话做到位了，那么80%的会议都可以通过集体决策找出最好的方案。而对于剩下20%的情况，就需要领导者依靠自己的判断，做出尽可能好的决定，把事情向前推进。
好，这部分我们讲了，管理者带好团队的第一招，就是充分利用好开会。开会之前，要和每个人就会议主题进行沟通；会议开场时，可以先用闲聊来拉近距离；会议讨论时，每个人都要充分发表意见、形成集体决策，而领导必须等到最后才能发言。
第三部分
开会是一种正式沟通，管理者在做好正式沟通的同时，也要特别注意与团队成员之间的非正式沟通。坎贝尔教管理者带好团队的第二招，就是要掌握非正式沟通的技巧。
比如，有的问题在正式会议上没能得到解决，这时候你就必须用非正式沟通的办法来进一步跟进。在谷歌的一次高管会上，公关部门负责人提出的问题没能得到很好地解决，她感到很沮丧。会后，坎贝尔悄悄地把她拉到一边，真诚地说，“听着，我们决定这次不针对那件事做任何改变，我很抱歉，我知道这不容易，但你还得忍一忍。把问题解决，好吗？”那位负责人说，就这么短短两句话，也没有解决任何实际问题，但她听完之后立刻振作了起来，重新投入了工作。
你看，这就是非正式沟通的重要性。其实，悄悄把人拉到一边说几句话，这看上去是无心之举，实际上这是坎贝尔精心设计的一种非正式沟通技巧。这就好像是比赛时，教练把球员叫到场边悄悄说几句一样。可能说的都是老生常谈，但可以给场上的球员注入强大的心理能量。所以，管理者要善于利用非正式沟通。
非正式沟通的技巧之一，就是要尽可能地多提问题，少下结论。如果有人向坎贝尔请教问题，坎贝尔不会直接告诉他该怎么办，而是通过一次又一次地提问，从多个方面了解情况，直到发现真正的问题是什么。很多时候，只要分析清楚问题，该怎么办他自己心里就有数了。坎贝尔说，这就好像橄榄球里的跑位，你不能告诉他该跑哪条路线，你得告诉他己方的防守漏洞在哪里，阻挡方案是什么，然后让他自己弄清楚该怎么跑位。
坎贝尔喜欢举这样一个例子。当他还在财捷集团任CEO时，有产品经理列出了一份功能清单，要求工程师必须实现清单上的全部功能。坎贝尔生气地对这个产品经理说：“如果你再对工程师说你想要什么功能，我就把你扔到街上去。你只需要告诉工程师，消费者遇到了什么问题，把和消费者有关的背景资料给他们，然后让工程师们自己决定开发哪些功能。他们会提供比你的指导好得多的方案。”
坎贝尔举这个例子是想强调，管理者在非正式沟通中，要尽量克制自己想事无巨细地指导下属的冲动，不要亲自下场，做好“教练”的本分就可以了。教练提供的最重要的指导，除了前面说的分析问题，还有一点就是给出反馈。
管理者进行非正式沟通的技巧之二，就是要善于给出反馈意见。首先，不管是正面反馈还是负面反馈，都一定要及时。有的管理者不愿意当场给出负面反馈，觉得这样会让对方没面子，或者过于随意，一直要等到业绩考核时才来“算总账”。其实这样更不好，不但不能帮助员工提高水平，还可能让员工以为你是在故意针对他。
坎贝尔的学员之一，硅谷风投家霍洛维茨说，管理者应该在工作中随时、随地给出当面反馈，比如每项预测、每个产品计划、每次演示，你都应该及时给出反馈意见，就像教练要高频地给球员提供反馈一样。如果你不断地给出反馈，那么员工就知道你是对事不对人，能够坦然地接受批评。
如果你实在是不善于提出批评，还可以用一招，叫“三明治反馈法”。具体做法是：批评之前，先表扬对方，让他更容易听进去；然后提出你的具体批评意见；最后再强调一下对方的优点，表明自己对他寄予厚望。也就是说，把批评的内容夹在两片表扬的面包里面，做成一个“三明治”，这样更容易被对方接受。
当然，也要提醒你，这种方法只对新员工比较好用。一旦你多用几次，对方看出了你的套路，就不灵了。霍洛维茨就说，有一次他给一名资深员工做“三明治反馈”，这名员工直接打断他：“那些好听的就省省吧，直接告诉我，哪里做错了。”
其实，更高段位的反馈，是直接给出批评意见，却不会引起对方的抵触情绪，反而能深切感受到你对他的关心。坎贝尔就是这样的高手。有一次，坎贝尔的学员之一，金融家罗杰斯新成立了一家风投公司，他把新公司的官网地址发给了坎贝尔，以为能得到教练的几句赞美。没想到，坎贝尔一上来就劈头盖脸地批评，“你的网站就是一坨屎！这里是硅谷，你不可能在这儿成为一家成功的创业公司，却有一个糟糕的官网！”
这段往事，是坎贝尔逝世后，罗杰斯含着热泪对本书作者说的。罗杰斯说，当时自己一点儿也没觉得受到了冒犯。“他之所以对你大吼大叫，是因为他爱你，关心你、希望你成功。”这就是高段位管理者的境界。如果你能够在平时的相处中，让团队成员真切地感受到你发自内心的爱和关切，那么，坦率的批评不但不会破坏这种关系，反而会进一步增强你们的情感链接。
好，这部分我们讲了，管理者带好团队的第二招，就是要掌握非正式沟通的技巧。首先是要尽可能地多提问题，少下结论；第二是要善于给出反馈意见，特别是负面意见。
总结
以上，就是坎贝尔教练的主要心法，我们来简单回顾一下。
管理者必须具备“教练思维”。一个人的职位越高，就越需要通过成就别人来成就自己，他也就越需要教练思维；而一个团队的成员越出色，也越需要管理者运用教练思维，来实现团队的高效运作。
管理者带好团队的第一招，就是充分利用好开会。开会之前，要和每个人就会议主题进行沟通；会议开场时，可以先用闲聊来拉近距离；会议讨论时，每个人都要充分发表意见、形成集体决策，而领导必须等到最后才能发言。
管理者带好团队的第二招，就是要掌握非正式沟通的技巧。首先是要尽可能地多提问题，少下结论；第二是要善于给出反馈意见。高段位的管理者，能够让团队成员真切地感受到爱和关切，坦率的批评反而会增强情感链接。
