在B to B或者说大宗工业品销售方法论中，我最推荐的一本书就是米勒-黑曼合著的《新战略营销》The new strategic Selling；《新战略营销》是讲面对复杂采购决策机构时的销售布局策略，可以称之为B2B销售领域的葵花宝典。
1. 先从一个案例开始
一家国资大型石油公司T在南海发现大型油气田，准备招标采购10套钻井平台，采购总金额达10亿人民币。A公司是国内最大的石油装备配套商，董事长和T公司董事长还是同一高尔夫俱乐部会员；B是某外资大型石油装备商，没有和T公司合作经历，没有高层关系。你是B公司的销售负责人，你应该怎么去思考和布局？
这就是《新战略营销》要去解决的事情: 大订单成交术。
在B公司的销售负责人脑子里，一定闪现出了诸多的影响因素，人脉，方案，渠道，服务，产品，价格等等。但是，最重要的其实是 结构。
什么是结构？
这是B公司的销售负责人，通过《新战略营销》课程学习之后，针对这个南海钻井平台设备采购案例，做出来的“结构”。
他通过深入调研之后，获知了招标办王主任、钻探大队邢队长、南海基地张总、退休总工周工、装备研究院钟院长、集团总裁林总等会对购买产生影响的参与者，定义出了他们的角色--技术、用户、顾问、资金，并对影响程度、反应模式、关键胜利等进行了量化分析。
2. 找到购买影响者
大公司或者大订单的采购决策机构一定是非常复杂的，参与的人也会比较多。新战略营销第一步就是：找到与你的销售目标相关的所有参与者。
购买影响者会有四种身份：技术型购买影响者、用户型购买影响者、资金型购买影响者和顾问。
2.1 技术型购买影响者
角色：筛选；通常有几个人或很多人。
承担的任务：1. 判断可测量和计算的内容;
2. 不做最终决策;
3. 可以就技术方面给予否定.
关注点：满足他们的专业要求
常问问题: 这一项能满足特定的标准吗？
两点提示：1. 技术型和技术不是一回事；比如，法务通过合同条款和法律依据提供筛选结果；财务从信用角度提供筛选，采购是通过价格和商务条款进行筛选，都属于技术型购买影响者。
2. 小心技术型的伪装，让你相信他们有资金支配权。
2.2 用户型购买影响者
角色：判断对自己工作表现的影响，通常几个人或很多人。
承担的任务：A. 使用、监督你的产品、服务或解决方案；
B. 连接使用者和产品，决定产品能否成功；
C. 对你的产品或服务带有“个人感情”。
关注点：未来要做的工作
常问问题: 对我的工作有什么影响？
两点提示： A. 他们的个人业绩依赖于你的产品或服务，因此在你向他们销售的时候必须将他的主观因素考虑在内；
B. 让产品使用者满意，因为他的看法会影响所有人的看法。
2.3 资金型购买影响者
角色：采购的最终批准权，每次采购只有一个(可能是一个人或一个机构)。
承担的任务： A. 控制开支和发放资金；
B. 拥有资金使用权;
C. 拥有否决权和决策权
关注点：购买产品的性价比和对公司的影响
常问问题: 我能在此项投资上得到什么回报？
两点提示： A. 他肯定不在公司的下层；采购金额越大，越需要从高层领导中寻找；
B. 让“顾问”告诉你。
2.4 顾问
角色：此次销售的顾问，主动培养至少一名。
承担的任务： A. 此次单项销售目标的有效性;
B. 其他的购买影响者;
C. 你的战略分析涉及的其他因素;
D. 可以就技术方面给予否定
关注点：希望你成功
常问问题: 怎么才能让这一结果出现？
两点提示： A. 发现顾问的渠道：客户内部，公司内部，局外(第三方)；
B. 好顾问的三个标准：信任你的人；你信任的人；你的顾问要对你有信心，你成功他受益。
请牢记以下两点：
回忆一下刚才我们所讲，识别出四种购买影响者，识别出来他们的目的，是去和他们沟通，要沟通第一个任务就是拿到他们的反应模式。
3. 拿到反应模式
购买影响者的反应模式，就是他对变化的看法，他们内心深处对当前面临的状况的深刻评估，以及对未来的预期。这是判断客户需求的重要环节。
反应模式有四种：增长模式、困境模式、稳定模式和自负模式。
3.1 增长模式--采取行动的可能性很大
对于增长模式下的购买影响者来说，现实情况还算过得去，但他想要更好，比如生产数量更多或生产速度更快，这个之间存在的差距，就是增长空间。该模式人最常用的字眼莫过于“更好”,“更快”,“改进”。
你的意见如果能减少或消除这个差距，就会帮助他获得增长，达到预期结果。
处于增长模式下的购买影响者，采取行动的可能性很大。
两点提示：A. 不要把公司的成长和购买影响者自己的成长混为一谈;
B. 在战略营销中，无所谓“公司的整体看法”，只有“个人的看法”。
3.2 困境模式--采取行动的可能性很大
对困境模式下的购买影响者来说，由于一些“未知原因”，现实情况不如意，不如预期结果，现在处于“未知原因”的困难当中，这个之间存在的差距，就是困境模式可以想要去摆脱的空间。你的意见如果能找到“未知原因”，减少或消除这个差距，就会帮助他摆脱困境，达到预期结果。
处于困境模式下的购买影响者，采取行动的可能性也很大。
两点提示：A. 困境模式下的购买者甚至急着购买，最后批准的未必是最精彩和最便宜的方案，而是能帮他尽快摆脱困境的方案；
B. 不要对一个需要解决困境的购买影响者，强调增长点；
3.3 稳定模式--“他需要一些刺激”
对稳定模式下的购买影响者来说，现实情况和他的预期结果是匹配的，他对任何变化都持谨慎态度，这类人通常所说的是“走开，不要没事找事”。跟稳定状态的购买影响者成交是很困难的，除非改变他的“状态”。
几点提示：A. 使客户明白接受你的销售方案会使其业绩提升，否则他总有一天会陷入困境;
B. 利用其他购买影响者(最好是资金型)向其施压;
C. 让他真正看到差异。
3.4 自负模式--“只需耐心等待”
对于自负模式下的购买影响者来说，现实情况好于他的预期，自我感觉非常良好。他对现实情况臆断的原因可能是：误读、眼光太低或者对变化的强烈抵制。
他不需要你的建议，对自负模式下的购买影响者，你应该考虑用怎样的策略把他拉回现实？
几点提示：A. 不要做带来坏消息的人，不要去刺激一个自负的人，他会认为你“找茬儿”;
B. 不要把时间浪费在处于“自负状态”的买家身上;
C. 这种模式是极不稳定的，它终会陷入困境，你要做就是保持沟通-等待;
D. 等他“醒来”时，希望第一个电话是打给你。
请牢记以下两点：
人们只有感到现实与预期不符时才会购买，这是反应模式的核心要领；那么怎么去拿他们的反应模式呢？在战略营销中，你可以通过识别他们对你方案中提到的改变，他们的接受程度来了解他们的感觉，去测试和去沟通，拿到购买影响者的模式。
4. 量化你的客户
4.1 量化影响程度
4.2 量化态度
量化客户的目的，是让你对购买影响者以及他们的态度，轻重缓急做一个量化的评判，从而让你知道后续的行动计划的安排。
搞清楚了所有的购买影响者，并且获得了他们的反应模式，并进行了量化评分。下面一步就是要找出来这个销售案例中的威胁点和优势点。
5. 标注威胁和发现优势
5.1 标注威胁点
事实上有无数因素能够影响你的销售，而首先我们要讨论的是其中五个最普通/最危险的因素：
A. 缺失必要信息比如缺失如下信息：项目采购额/周期，相关联系人，竞争对手的情况，购买影响者模式等等。
B. 无法确定真伪的信息如果你的答案是不确定的，假如你把一个错误信息当成是真实的，那么你的风险就大了。
C. 未进行接触的购买影响者忽视任何一个购买影响者都是一个威胁，你不要亲自去接触和说服每一个关键的影响者，作为营销策划者，安排合适的人与四种购买者接触是你最主要的责任。
D. 新上任的购买影响者新上任的购买影响者往往会给你的销售亮起红灯，只有你考虑到了每一个新面孔，才有可能转化他为盟友。
E. 架构调整或重组不管在什么样的企业中，扮演四种购买影响者角色的人都不是固定的。只要对方发生调整，你就要重新确定所有的购买影响者。
一个销售案例中，有威胁点是很正常的现象，要做的就是消除威胁点。在采取消除动作之前，需要找到自己的优势点或者称为实力杠杆。
5.2 发现优势(实力杠杆)
怎么去找到自己的实力杠杆呢？两点思路指导：--能把你与竞争者的产品在一些客户关心的特性上区分开；--能改善你的处境，提高你在销售中的战略地位。
5.3 消除威胁(挥动杠杆)
有威胁点，有实力杠杆，那么要做的工作，就是找到一个支点，挥动杠杠，消除威胁。所谓的支点，就是你和你支持者的共同目标。
这里举了一个例子，如何挥动杠杆消除威胁。
威胁点是：技术经理(技术型购买影响者)很明显站在你这一边，但是采购总监(资金型购买影响者)却不同意，而且拒绝与你沟通。
消除方法1：死缠硬磨，不断打电话，结果呢？
消除方法2：忽视“拦路虎”，把所有注意力转移到技术经理身上，可是他没有钱买你的产品!
消除方法3：借助实力撬动杠杆；找到你和技术经理的共同支点，依靠技术经理的帮助这根杠杆，来撬动那位采购总监。
这里我们总结一下，挥动杠杆的三个连贯性技巧。
6. 追求双赢结果
识别了购买影响者，分析了他们的反应模式，查找了优势和劣势。后面要做一个工作就是研究购买影响者的"赢"，然后去追寻双赢结果。
购买影响者的赢，和实际采购带来的结果是不同的，简单来说，结果是对公司的，赢是对个人的。
结果(对公司)赢(对个人的)
生产效率直接提高了30%少加班30%(早点下班回家)
设备的故障率直线下降了90%上班可以悠闲地喝喝茶
新模式让公司开始盈利了年底会有奖金了
账目管理更轻松/准确善于管理的美誉
那么双赢结果，才是长期成功的关键。
几点说明：A. 矩阵的每个象限都表述了你与每位购买影响者之间的关系—而不是你与购买者所在公司之间的关系;
B. 赢，对于买方来说，只是个人的事情;
C. 为使每次的销售富有成果，你应该把每个销售目标都导入双赢矩阵。
7. 最难的一点：接近资金型购买影响者
新战略营销模型的四个基础为：购买影响者，反应模式，威胁与实力，双赢结果。
新战略模型里面，有一个最难的问题需要解决：如何接近资金型购买影响者？因为，资金型购买影响者具有最终的采购决策权，他可能是一个人或者一个结构。
接近资金型购买影响者的办法：
A. 知识：当你可以提出对他商业经营有贡献的知识时，他会感兴趣;
B. 概念共识：概念共识和销售产品是相互联系的任务，但是大多数情况下你与资金型购买影响者的讨论更应该集中在前者(概念共识);
C. 建立诚信：对等拜访/成功案例(展示概念和知识)/管理简报/引进专家;
D. 保持联系：与资金型购买影响者的联系必须是周期性的，而不是不定期的；不管什么时候，都应该有正当的商业理由。
请牢记两点：
8. 行动计划
情况分析清楚了，问题也搞明白了，其实对于行动计划来说，就变得简单了。
让我们再次回到南海钻进平台的案例中来。
一家国资大型石油公司T在南海发现大型油气田，准备招标采购10套钻井平台，采购总金额达10亿人民币。A公司是国内最大的石油装备配套商，董事长和T公司董事长还是同一高尔夫俱乐部会员；B是某外资大型石油装备商，没有和T公司合作经历，没有高层关系。你是B公司的销售负责人，你应该怎么去思考和布局？
下表是B公司销售人员，做出来的战略模型表格：
B公司销售负责人通过模型分析，得到了几个威胁：
1. 集团总裁林总，-2的态度分，对B公司不了解，以及可能来自董事会的压力；
2. 装备研究院钟院长，-4的态度分，自负地认为他团队的技术水平很高；
3. 招标办王主任，-1的态度分，B公司首次投标，担心给他工作带来麻烦。
下表是B公司销售负责人，制定的行动计划：
行动计划就是围绕着挥动杠杆，消除威胁开展：1. 为了解决南海基地张总后顾之忧，自费去此海域探测，拿到标书之外但又非常重要的水文/地质数据；
2. 向周总工公开所有技术资料和方案细节，请他指出修改和完善的地方；
3. 通过顾问周总工，预约林总和B公司全球总裁碰面，重点是探讨了未来汽油价格走向以及对冲风险方面的知识；
4. 赞助组织一场海洋装备高峰论坛，重点介绍最新技术，通过集团层面让钟院长参会；
5. 派商务秘书小夏到北京对接王主任六个月。
通过一系列发挥杠杆、消除威胁的行动计划，B公司最终拿到了10亿订单中的70%，可以说是大获全胜。
9. 写在最后
我们再次回顾一下新战略营销模型的四个基础为：购买影响者，反应模式，威胁与实力，双赢结果。四个基础的分析，是为了一个输出结果--行动计划。
为了能让战略模型顺利构建，有两个战术工具：SPIN和销售漏斗。
SPIN是帮助我们寻找信息的重要工具；
销售漏斗是销售人员进行时间管理的工具。我们将单独篇章来介绍SPIN和销售漏斗。
最后，《新战略营销》就是解决面对复杂采购决策机构时的销售布局，可以称之为大订单成交的葵花宝典。
