这是自加入指针朝夕读书社群后的第三本书，慢慢培养自己的读书习惯，虽然读完一本书之后就只留下一些印象，但是至少还有读书笔记证明我读过，联想起某本书的时候也还能重拾当时的感悟。这本书不厚，断断续续一周就看完了，这是一本揭秘硅谷文化的管理技术的一本书，书中所写的管理法则我很认同，可是换到中国的一般公司里，我觉得还是不太可能的，毕竟小公司的眼界都比较小，大家只顾忌自己的利益，而且很多小公司里的管理者说实在的也只是把自己定位为一位打工者，而不是真正意义上的公司的管理者。所以我认为这种方法只适合那些公司文化氛围浓厚的企业。
第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚
现代雇佣关系的根本性脱节是雇主和员工的关系建立在不诚实对话的基础上，就我的认识上发现往往招聘时写的是一个岗位，面试时确是另一个岗位，人事总是试图将你引导到他们实际想要你做的岗位上。
现代雇佣关系上公司常常要求员工向其作出承诺，但不会报以相同的承诺，这样导致没人投资于长期关系，所以这本书旨在讨论的内容是为了打造成功的企业，雇主、管理者和员工需要一个新的关系框架，一个他们彼此承诺可以真正保持的关系框架。
时代在变化，股东资本主义的兴起导致公司和管理者将重点放在实现短期财务目标以提升股价上。为了实现短期利益，需要削减成本就裁员，需要有能力的员工就招新人，那些坚持说“员工是我们最宝贵的资源”的公司，将这种他们变成了最可替代的资源。
终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但它对于当今网络时代来说太过死板。因为几乎没有美国公司能继续为员工提供传统的职业晋升阶梯，这种模式正在全球出现不同程度的解体。
现在是自由雇佣制的年代，我们需要重建雇主与员工的关系，这种关系框架要鼓励员工发展个人人脉，这让公司充满活力、高标准的严格要求，同时防止它们将员工当做可处置的资产对待。这种框架将雇主与员工之间从商业交易关系转变为互惠关系，在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力，建立这种关系不是简单的金钱交换时间，而是双方对这段关系的投资，并承担追求更高回报的必要风险。
为了达成互惠联盟的关系，管理者需要开诚布公地谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报，双方都设定明确的预期，在之后的工作当中，各方都可以专注于长期受益的最大化，为所有人创造更大的蛋糕，为公司带来更多的创新、韧性和适应性。
将公司形容为一个“家庭”，表示他们正在寻找一种模式表示他们希望与员工保持的关系——一种带有归属感的终身关系。但这是很容易让人误解的。在真正的家庭中，父母不能开除他们的孩子。不妨试想一下因为孩子表现不好而抛弃他的情况：“我们很抱歉，苏茜，但你妈妈和我认为你不适合我们。你摆桌子的技巧没有体现出我们著名的卓越客户服务经验，我们不得不让你走了。但别误会，这就是家庭。”无法想象，对吧，这种情况发生在裁员的时候会让员工感到伤害和背叛。相反，将公司比作一支有明确目标的球队，队员因为这个目标而聚在一起，尽管成员构成会变化，但是原因也只可能是出于个人选择和队员交易。从这个意义上讲，企业更像是球队而不是家庭。
球队的概念定义了我们如何合作，为了什么目的合作，但家庭的概念仍然很重要，因为它定义了我们如何对待彼此——带着关爱、欣赏和尊重。
硅谷的真正秘密在于它的以人为本，成功的硅谷企业之所以成功，是因为它们利用联盟来招聘、管理和留住才华横溢的开创型员工。
如果员工感觉不到积极投入自身事业的迫切需要，就可能无法做出公司调整和成长所需的迅速决断。领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。
如何经营雇主与员工关系，是本书重点讨论的一个议题。它不仅说明我们需要一种新的方式来经营企业，还是一副如何将其付诸实施的蓝图。
第二章 任期制——设计渐进性承诺
通过将员工在你的公司度过的职业生涯进行规划为一系列的连续任期，你可以更好地吸引和留住开创型员工。任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。
在一段长期关系中定期变换角色——正式任期制的本质。这种方式让雇主和员工建立信任、互相投资。是一种设计渐进式承诺从而形成联盟加深关系的方式。对于个人成长而言，这样可以获得跨领域的工作经验。
通过使用任期制，在招募人才的时候，可以提供有具体收益和成果的明确任期优于“你将获得宝贵经验”这样的模糊承诺。明确规划一段有吸引力的任期可以让你指出提高员工个人品牌价值的具体方式——不论他是在本公司工作还是在其他公司工作，方法是提出一项具体任务、提高实际技能、建立新关系等等。这样使公司收获了人心，又得到了为公司而努力工作的员工。
任期的时间有限，也就限定了明确的工作重点和讨论未来关系时双方认可的时间框架。它让优秀员工有坚定充足的理由“坚持到底”并完成任期。最重要的是，符合实际的任期计划让双方坦诚相待，这是信任的必要条件。
承认员工会在未来某个时刻离开公司这一事实并不影响对员工的投资，向员工保证谈论这个问题是没有问题的，这样有助于创造开诚布公的氛围，也有助于让员工明白，我们的目标都是一致的，就是为了让他们更上一层楼，潜台词是让越来越优秀的他们更好的为公司创造未来。
员工的任期分为：
轮转期：第一类是一种有期限的标准化培训，针对入门级员工或者是帮助从校园过渡到职场的新员工，目的是让双方评估雇主与员工的长期契合性，如果很契合，下一步就是确定更个性化的后续任期计划以最大限度地体现这种契合，如果任何一方表现得不契合，员工就可能离开，但这个过程不会有损于双方的名誉或关系。另一类轮转期适用于所有职业阶段的员工。这种轮转期是高度标准化而且基本程序化的，但着重于最大限度地发挥员工与当前职位的契合性而不是培训员工适应不同的职位。
转变期：是个性化的，更注重完成某个特定任务，转变期的核心承诺是，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。转变期之于轮转期代表更强烈的前瞻性承诺，因此默认的预期是，双方都希望投资于长期关系，并且可能会有后续任期。你也可以为员工制定公司内部的转变期，可以提高员工留任的比例。
基础期：雇主与员工保持高度一致性是基础期的标志，如果某名员工认为在某家公司是他最后一份工作，而且这家公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期。处于基础期的员工，不论他们在组织结构图中的哪个位置，都将有助于公司的延续和传承。这些中坚力量从某种程度上讲是公司智慧和情感的基础。例如，他们更关注产品质量并为生产出高质量产品而自豪，因为他们建立了一种主人翁意识。
轮转期帮助公司雇佣大量员工从事稳定、易于理解的工作，从而提供了规模化能力。这些工作的标准化性质使其更容易完成，也更容易招聘到人才，尤其是大规模地招工和开工。转变期提供了适应力，他可以为公司带来所需的专门的技能和经验。基础期有助于公司留住着眼于长期的员工，从而提供了连续性。你的高管团队应该由基础期员工组成。
随着全球环境变得越来越不稳定，你不能只依赖少数最优秀的明星员工提供必要的适应力。整个公司都需要开创型人才以应对迅速的变化。每段员工关系本质都是双向的；双方应该清楚员工如何受益、雇主如何受益。
任期框架的要点是，不管任期有多长，都应进行高度信任、高度诚实的对话，让双方能够进行明智的投资。
第三章 任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观
最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”，这是终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。现在是互联网高度发达的时代，人人都可以成为网络上的意见领袖，建立自己的个人品牌，比起要让公司支持员工，这么做更能实现自己的理想。公司应该明确追求并强调公司与员工价值观之间的共性。
在工业时代，公司将员工的个人身份变为从属。公司提供终身就业保障和固定收益养老金。作为交换，员工需要俯首听命，努力工作，任何个人理想和价值观都服从于公司的目标和价值观。
声称公司的使命是打造优秀产品和满足客户需求基本上毫无意义，因为这些使命能够而且应该适用于任何公司。好的使命和价值观表述应该足够具体而严谨的，使一些有能力的参与者有强大的认同感，而让其他人明白这家公司并不太适合自己。你会失去与你的公司或团队没有强大认同感的人，但你希望失去这些人。
协调价值观的过程可能很漫长，并且需要在一系列持续交谈中建立深度信任。每次交谈都应该建立在前一次交谈的基础上。
第四章 执行转变期计划
每位员工入职后都会进入转变期，设置转变期的框架，可以让管理者与员工明确互赢的最低承诺，巩固员工与公司的关系。
公司应该建立一个定期检查体系，以评估任期制是否适合双方。记住，这是双向对话，公司谈论的是员工的贡献，而员工谈论的是公司是否能够帮助自己实现职业目标。
任期计划的目标是通过诚实交流建立信任，在自愿基础上建立长期关系而不是将员工禁锢在他们不喜欢的职位上或者让低效员工拖累公司。
第五章 利用员工人脉获取情报——让世界为我所用
公司必须了解员工在业内的宽广天地，而员工应该意识到他的职业人脉是能够提升自身长期职业前景的重要资本之一。同时，作为联盟的一部分，员工应该利用自己的人脉发展雇主的业务，因为他的业内熟人掌握的技能可能对公司十分重要。
个人的职业前景会随着人脉的强大而加速提升。公司和管理者的问题是，你是否能够建立足够的信任，使员工愿意为了够公司运用他们的人脉。
对许多公司而言，人脉情报产生的收益要高于员工被挖墙角的潜在损失。人脉情报和与之相关的向公司以外的人寻求帮助的意愿是硅谷成功的关键因素之一。它的风险比多数人想象的要低，而外向型思维的收益则大于你的预想。
人脉情报最明显的作用是将公司与外部信息来源联系起来，它能提供获取“隐藏数据”——无法公开获取的信息——的渠道。它可以带来意外的发现，也是创新的主要驱动力，因为创新是产生于不同学科和文化的交织。
如果你身处一间杂物室中，那么成为房间里最聪明的人并不是什么伟大的成就。
第六章 执行人脉情报计划
管理层应该关注如何让员工把人脉情报带回公司。招聘时把应聘者的人脉实力作为优先考虑条件，并且执行有助于员工建立个人人脉的策略，比如鼓励员工积极使用社交媒体展示自己、建立“人脉资金”等。
联盟的基础是：公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司改变自身并提高适应力。
第七章 投资公司同事联络网——终身联盟的互惠关系
当一家公司真正致力于维护同事联络网时，双方的价值都可以大大提升。终身雇佣制可能结束了，但终身关系仍然是人们梦寐以求的。麦肯锡的许多名声和业务都来自于其强大的同事人脉，它可以提供人脉情报，推荐人才，甚至是提高销售额。
为了最大化公司同事人脉的收益，公司应该清晰说明双方能从保持这段关系中获得的价值。当一家公司真正致力于维护同事联络网时，双方的价值都可以大大提升。举两个充分利用了前员工价值的行业：专业服务公司和大学，他们的共性是，前员工可以带来直接收入，因而投资与这种关系也是顺理成章的。
正如不确定性不等于风险一样，不可预测性也不等于低价值。如果更多公司研究公司同事联络网，就会发现投资于同事联络网的成本远远低于他们的想象，而回报则远远高于他们的想象。
前员工是人脉情报的重要来源——竞争者的信息、有效的商业实践、新兴行业趋势等等。公司很容易陷入自我满足，而当前员工支出忠言逆耳的现实时，他们既拥有必要的客观性，有对公司保持着尊重和信任。
终身雇佣制可能结束了，但是你可而且应该与人才保持有价值的终身关系。
第八章 发挥同事联络网的功效
所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的。
向前员工通报最新消息不仅对前员工有好处，而且对公司也有好处。前员工月了解公司当前所处的环境，他们能提供的意见和帮助就越实际。
记住：没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业。没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业。无法投资于未来机会和科技的企业就是正在走向灭亡的企业。
