今天深刻了解到了这句话——管理最重要的是设立目标。
部门有成员要离职，于是手上有些工作就需要另一位成员对接。
那位成员就几次表达出不想接这些工作的态度。
我把这些工作交接给她，一个确实是希望这些工作有人接手，另一个也确实是希望她在我们公司能学到更多的东西。
今天那位成员质问，这不就是扩大工作范围吗？这不就是增大工作量吗？这个岗位的发展前景在哪里？既然看不到前景，那这些工作不做也罢。
我几次和她说，只是扩大了范围，并不会增加工作量，因为我会给她把简单的工作排给新人。
然后她又说，看不到以后的发展前景，没必要扩大范围。
一时间气得高血压都犯了，直接找人事聊起了怎么炒鱿鱼。
冷静下来，我又想了想，其实这位成员做事情非常认真，思维能力很强，不然我也不会希望把离职成员的部分工作交接给她，由她负责，包括后面带新人的问题，也想交给她。
但她理解的和我所想的完全不一样。
我希望她能成长快一些，多学一些东西，这样提升快一些，升职加薪也快一些。
但她理解到的是，我在压榨她剥削她。
问题究竟出现哪里？
我就一直在思考这个问题。
我回看了一下聊天记录，发现她提到最多的内容是，看不到岗位的发展前景。
于是顿悟，这才是问题的核心。
她不知道，在这个部门以后怎么发展，这个部门的工作对个人未来的职业有什么作用。
我问她，你想要做什么工作。
她说，我不知道，但我知道要接手的工作对我来说没有意义。
那么，为这个岗位这个部门赋予价值感和意义感，设立发展目标，这个关键解决方案就浮出了水面。
在这个部门的人，不知道这个部门要做什么，不知道部门以后要发展成什么样，不知道部门内容有什么价值，这个问题就非常严重了。
所以，问题还是出现在管理者，也就我身上。
其实我自己也一直在思考，这些工作对我的意义是什么，它能给我带来什么，我要怎么去提升晋升？
这个岗位在任何行业都非常新，所以迷茫的人肯定不止我一个，这个工作从一开始只有我一个人糊里糊涂地在做，到现在发展成了6个人的部门，无数次想摆烂，又因为没有勇气找其他出路而一直在这块深钻。
后面发现我非常想做产品经理，于是业余时间就不断地恶补这块知识想要转岗。
结果在恶补产品经理的各种知识的过程中，发现对部门的运转脉路和规划也越来越清晰，呼之欲出。
直至今天部门成员的质问，部门的整个运转脉络和发展规划已经成型。
于是，明天有了加班目标，就是把整个运转脉络和发展规划整理出来，下周，与部门成员同步。
如果这个规划符合成员个人发展的需求，那就服从安排；如果不符合，那就需要成员自己思考，是不是要另寻出路。
