文/美遇生活美学
本书共有定方向、创模式、搭班子、做产品、树品牌、促增长、带团队七大关，以每一阶段最需要集中精力解决的关键决策为主线贯穿全书。每一关的第一节，专门概述这一关关键任务设置的原由；根据每一关的关键任务，介绍与之对应的相对科学的核心方法论并进行案例解读。学习完每一关后，读者便可大致了解在该阶段要做的事情和要学的知识，然后可以自主进行主题式学习。希望读者通过“创业科学方法论+科学试验验证”的科学创业方法，做对每一个关键决策，让创业少走弯路。
三点珍贵的教训：
（1）情怀创业是内部视角，容易遮蔽理性和客观，而创业是一场向外求证的过程。
（2）努力和成功不是因果关系。选择正确，我们的努力才有价值。
（3）认认真真地做好产品、服务好用户，这是企业存在的唯一理由，这是企业的本分职责，是一切的基础。
关键决策
现今的时代对关键决策的容错率也越来越低。互联网让全球变“平”了，这给商业带来了信息文明，也带来了饱和竞争。不管你选择哪一个行业，在你颤颤巍巍刚创业起步时，就要面对全国乃至全球的竞争对手，直接在同一个维度上展开竞争，展开市场份额和用户的争夺。创业变成了聪明人之间的赛跑，每一个风口、每一条赛道都会被迅速填满，每一种有效打法都会被迅速复制。任何一个商业新机会，都有无数的成熟竞争对手参与其中。这些挑战时刻考验着我们，既要避其锋芒，培育出自己独特的竞争力，又要走对每一步、做对每一个关键决策，一招不慎就会成为“炮灰”。
于是，几乎所有的创业，都是一个危险性很高的选择游戏：活着，需要做对无数个关键决策；死亡，只要一两个关键决策失误！
在创业这条没有尽头的路上，会接连不断遇到岔路口：赛道的选择、核心用户的选择、产品方向的选择、商业模式的选择、增长方式的选择、合伙人的选择、股权分配的设计、融资节奏的安排等，都是一个个决策大难题。每一个关键决策的最终确认键，都只能由创始人亲自按下：选择做这个还是做那个，选择这么做还是那么做。
做出错误决策的两大元凶。
第一元凶是认知的盲区。它负责误导你掉进坑里。
认知盲区，可以理解为无知。对自己盲目的自信和对商业、企业的无知。记得《格列佛游记》里有句话，“盲目可以增加你的勇气，因为你无法看到危险”。以往大都是凭着经验和直觉，在认知盲区中做出了非常重要的关键决策。这就像盲人上战场，不挨子弹、不出事才怪呢。
在决策过程中，更可怕的不是无知，而是一知半解。无知，会让你做出错误的决策；而一知半解，不仅会让你做出错误的决策，还会让你坚信自己并“正确”地执行到底。学错了知识，并付诸实践，很大可能会让自己的企业成了“冤大头”。
第二元凶是人性的弱点。它专门负责诱导你一步步陷入坑里。
贪婪，会让你非理性地追求利润、追求规模；虚荣，会让你静不下心来把本应该做的事做实做好；自我，让你听不进不一样的声音；恐惧，会让你错失发展良机；骄傲，会让你远离用户、远离市场，一条路走到黑……
所有人性的弱点，都会在创业过程中被暴露无遗；所有人性的弱点，都会在创业过程中被无限放大。
回想上一段创业，我们一上来就做一个工具型平台，希望把众筹端口卖给各大商学院，让它们把课程、学员整合到平台上来，幻想着把辛苦活都交给它们去完成。可我们一没师资二没用户，凭什么坐享其成呢？选择做平台而不愿“趴在地上”踏踏实实做产品，用心服务好每一个用户，这在某种程度上是受到了自己内心深处“贪婪”和“偷懒”的盅惑。
“人性的弱点”是事实，并不是某一个人的错，但不能因此把这种风险传递到决策上，转嫁到组织上，必须通过机制设计、群体决策，规避、解决这个漏洞，降低因个人因素导致的决策偏差。即使知道了我们为什么会做错决策，那究竟该如何才能做对关键决策呢？企业成长的路上，需要无数的决策，其中哪些才是关键决策呢？关键决策有三个基本特征：
（1）价值会无限放大、影响深远，比如战略方向选择、产品设计、核心成员的人事决策、创新业务、企业文化等。
（2）可逆成本非常高，比如股权设计、薪酬、融资、商业模式等。
（3）触及底线风险，比如品牌信用、用户体验、价值观、财务、制度等。
简而言之，战略、模式、股权、合伙人、融资、产品、用户、运营、品牌、增长、团队、财务、人力、市场、研发、文化、制度、流程、薪酬激励、管理体系、创新等，虽然每个词我们都认识，但对应的每个知识体系我们却不熟知，甚至连正确的逻辑原理都没掌握，能让企业正常运转，确实只能凭直觉、碰运气。
科学创业不是特指某一类知识，而是多种知识的融汇，其底层逻辑是首先根据科学方法论定出关键假设，然后进行主题式学习，再去验证假设，最后做出关键决策。
创业方向盘，由三个圆圈组成：第一个圆圈是前景，就是你选择赛道的价值空间够不够大，有没有未来发展前景，不要管它现在是不是很红火；第二个圆圈是兴趣，就是你个人对这个事是不是热爱；第三个圆圈是能力，就是在这个领域里面你有没有相应的能力，或者你能否去建立这个能力。这三个圆圈一画出来，它们之间的交集可能就是你创业方向的最好选择。
商业模式最关键的三个要素就是价值、效率和可持续性。创业会面临很多选择题，当下的最优解往往不是一个长远的可持续的选择，所以要牢牢记住这三点：有没有降低行业成本，有没有提高行业效率；关注总量价值、长远价值而不是当下利益；设计出来的商业模式有没有可持续盈利能力。商业模式设计好了，企业越往后走壁垒越高。
所以，一旦选定赛道，就需要进入商业模式的设计。科学创业路线图的意义就在于，如果按这个路径走，遇到的阻碍将大幅减少，不会常常返工。当然，商业模式并不一定就是“复杂难懂”的，迟早，你会感受到商业模式的威力，要么来自于你的企业，要么来自于你的竞争对手，甚至是你的合作伙伴。
商业模式涉及很多变量，并没有放之四海而皆准的模式，但是有通行的方法论和原理。
首先，关注关键利益相关者发生了什么变化，也就是关注行业/生态、客户/用户、竞争对手、企业自身。其次，确定交易结构，也就是跟谁交易、交易什么、怎么交易、如何定价。最后，很多商业模式的失败，在于只设计了模式，而没有发展与模式匹配的能力体系，所以要构建能力体系，即设定关键任务与行动计划。
整套商业模式设计流程中，我们要遵循三大原则：一是，先复盘、洞察，后设计，商业模式设计里，认知（洞察+复盘）至少要占90%的工作量，认知到位了，如何设计是简单的事情，认知不到位，怎么设计都是无用功；二是，设计后必须拆解执行动作；三是，执行后必须复盘。
商业模式梳理清单如表2-1所示，商业模式画布图如下所示。
表1 商业模式梳理清单
设计商业模式时必须回答的四大问题
你的团队有没有比别人强一点？
你的用户体验有没有比别人好？
有没有降低行业成本？
有没有提升行业效率？
说到底，商业模式核心最后要落脚到两点，就是在现有的资源条件下能不断做出提升用户体验或者提高用户效率的产品。
用户
学习的最高成本，不是学费，也不是时间，而是学错了知识并付诸实践。
高维产品试验输出和沉淀
1．高维产品三大价值观
（1）有体系：科学主义，有科学方法论体系。
（2）能落地：实用主义，适用成长型企业解决问题。
（3）干实事：坚守以教育之心做商业培训，不藏不掖，一切为了成就学友。
2．高维产品五大维度（按重要程度排序）
价值观、方法论、实战值、产品精神、授课技巧。
3．高维产品三大流程
新课开发流程——老课迭代流程——下架流程。
4．高维产品两大矩阵
学习产品与落地产品。
5．高维“五不”学习约定
第一“不”：无问题，不学习。
第二“不”：不纸上谈兵，不鸡汤误人。
第三“不”：只瞄准口碑，不做广告。
第四“不”：只单点，不打包。
第五“不”：课后不满意，秒退全款。
曲卉对增长团队的定义是：一个以用户和利润增长为目标的产品团队。增长团队的核心要素是：跨功能的团队，打破产品和市场之间的隔阂；利用定性和定量的数据分析深入了解用户行为；快速地做产品迭代和测试新的想法，并使用深入的分析来指导行为。搭建增长团队的前提条件是：产品建立了核心价值，能够得到高层领导的理解和支持，能获得需要的资源和工具，想好增长团队如何运作，能找到合适的人才。
增长团队要做的事情流程大致如下：为了实现某个目标，首先去分析面临的情况——现存问题；其次是提出可以解决问题的想法或者是实现目标的想法；再次是排列优先级，先去测试哪一个想法，最后去测试哪一个想法；最后进行测试，再进行分析。
在标准的增长黑客团队里，通常会有软件工程师、数据分析师、设计师、产品经理、销售专员。可以看出，标准的增长团队打破了原有的筒仓结构，实现了跨部门、跨职能的人员合作，也就是说，增长团队是由相互平行的部门核心人员重新组合而成的。
团队成员中，增长负责人可以最先就位，他可能是负责增长的副总裁或者是产品经理，总之是一个能够领导增长团队的人，而且他能够去管理团队的测试流程，确保有足够的测试量且测试是有效的。《增长黑客》里对增长负责人列出了四个参考维度：管理团队；参与想法的提出与试验，具备数据分析能力；精通或熟悉产品管理；必须得到高层支持。
在这个团队里会设立目标，目标是非常重要的，正确的目标尤为重要。每一个具体的目标都应该有一个负责人，负责人应该具有企业家精神，他必须非常专注于目标的实现，而且能够非常紧密地跟踪目标进度，并且随进度愈发了解实现目标的方式。
团队的其他成员要能够帮助负责人去做测试，帮助他实现这个目标。如果在早期遇到困难，比如很难从公司其他部门调用设计或者是工程师的资源，那可能需要一个专门的设计师或者是工程师留在团队里面。但可能在团队成立的初期，团队需要使用公司共有的资源。
所以，在实际搭建增长团队的过程中，很难一开始就能匹配上标准阵容，一定是不断优化调整的，关键词是跨部门和快速测试，在这个过程中让团队构成和状态渐入佳境。曲卉在《硅谷增长黑客实战笔记》里举例说明了30人以内的小型创业企业和200人以内的中型创业企业应如何搭建增长团队：
小型创业企业因为资源有限、人员有限，建议成立一个到三个人的最小化可行性增长团队。比如，从外部招一位增长产品经理，匹配上一位程序员和一位设计师。增长产品经理须是多面手，有数据分析能力，对某个对公司至关重要的用户获取渠道有经验，同时能够进行产品内的优化和增长试验。
增长的关键是要最大化利用现有资源，尽快动起来，并在此过程中保持极大专注。
中型创业企业的规模在逐渐增大，此时产品和市场团队已经形成，建立了自己的领域和流程，对于增长团队会有反对和怀疑的声音。所以增长团队关键是先找一个改善潜力大的领域下手，迅速产生一些成果并大力宣传，以争取其他资源的支持。比如，可以成立一个五人以上的专门增长团队，从内部挑选一位增长产品经理、一位设计师、两位程序员和一位数据分析师。CEO要和增长产品经理一起找到最开始的聚集方向，设定明确的指标来衡量工作进度。鉴于要尽快出胜利成果，但初始阶段其他团队对此又持观望态度，所以这个聚焦领域最好是公司其他团队没有花太多时间在上面的领域。
确定共同使命：“杀手级动作”——北极星指标
确定增长杠杆的步骤如下
曲卉给北极星指标定了六条标准，当你设定好公司的北极星指标之后，可以按照这六条做一个自检：
（1）产品的核心价值是什么，这个指标可以让你知道你的用户体验到了这种价值吗？
（2）这个指标能反映用户的活跃度吗？
（3）如果这个指标变好了，是不是能说明整个公司在向好的方向发展？
（4）这个指标是不是很容易被整个团队理解和交流呢？
（5）这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？
（6）这个指标是不是一个可操作的指标？
构建增长模型
曲卉认为，目标定好之后，就是构建增长模型，之所以叫“模型”，是因为它很像一个数学方程，包含了对用户或利润增长有影响的主要变量。此模型有三个元素：输出变量、输入变量和方程。
输出变量一般来说就是北极星指标，输入变量则是由梳理用户旅程得出的，也就是记录一个用户从对产品一无所知到体验到产品核心价值要经历的步骤。然后给每一步找到一个相应的指标，这些指标就是增长模型里的“变量”。《硅谷增长黑客实战笔记》里提供了一个以总活跃用户为北极星指标的基本模型：
总活跃用户=新增活跃用户（访客流量×新用户激活率）+已有活跃用户（已有用户数×老用户留存率）
根据这个模型我们看个简单的例子。假设一个电商网站的北极星指标是销售额，一个用户（旅程）需要经过以下四步才能产生销售额：访问网站——注册账户——第一次买东西——重复性购买。其增长模型就是：
电商网站销售额=新增活跃销售额+已有活跃用户数销售额
=（网站访问量×用户注册率×首次购买率×平均
订单额）+（已有用户量×复购比例×平均订单额）
当你画好AARRR模型、确定了一种增长引擎、搭建好团队、确定好增长杠杆、设置好增长模型后，就差不多诸事皆备了，可以正式挑选一层漏斗先行动起来：快速测试，多次试验，观察成果，不断迭代，让每一层“漏掉”的用户越来越少。
选用增长黑客这套方法论来做增长，是基于其背后相对体系化的知识和实践验证，而且增长在显性层面是最符合科学精神的方法论之一，洞察、实验、（数据）总结、分析，不断循环迭代，就好像在实验室里展开一场又一场的实验。
资本大佬：4条找人经验
第一，找尽可能少的人
创业公司首先要聚焦业务，先想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，再去寻找战略对口的人才。跟与战略对口的人共事，做事效率才高。
战略想清楚后，最重要的是找人。找人和想战略是一个硬币的两面，战略想不清楚，你会找不对人，也不容易说服人。这是因为对战略的思考及对核心竞争能力和壁垒的思考，会转化为对公司必备核心技能的思考，而核心技能是由人掌握的。你将战略想得越通透，就越清楚自己需要什么样的人。
我们有时候会说一个公司有DNA，什么是DNA？简单讲就是战略想透之后，公司组织了一群适合这个战略方向的有那种特定技能的一群人。所以找人这件事情，其实非常考验你对自己创业方向的思考深度。
如果一个小公司连自己的战略都没想清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养，会浪费很多管理精力。所以小公司要找尽可能少的人：能雇一个人，绝对不雇两个人。
第二，你找到的员工是什么样子，你便是什么样子
找人一定不容易，你计划花多少精力和心血在这方面，以及你对找人应该有多重视，每个人的答案都不一样。
你对找人的重视程度充分反映在了你每天花多少时间和精力及你对品质的要求这些方面，与你自身对这个事情的重视程度是挂钩的。
第三，找到你能找到的最优秀的人
很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒，去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。
一个公司组队要避免找能力比自己差的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。
不管你有多优秀，你都要尽可能找到身边你能找到的最优秀的人。自己很强还能欣赏别人很强并有能力把最强的人聚集起来，这个就叫作领导力。
这也是和战略相关的，为什么呢？你要说服一个很厉害的人，他自己的野心都很大，如果你的愿景和目标不是足够大，甚至是不比他的更大，那么他不会选择你。
所以，你要能说服一些优秀的人加入到你的团队，首先要求你的战略方向和愿景能打动他。
很多人认为这是很难的，那么有可能是你的愿景不对：你站在珠穆朗玛峰看世界和你站在海平面或站在钢筋水泥的城市看世界，视野是不一样的。我认为，找人其实和你的战略思考深度关联，它跟你是不是认同别人的价值深度关联。
第四，找那些能自驱动的人
找人是建立公司执行力的第一步。
我非常欣赏今天的互联网行业是以精益创业（leanstartup）为主的。什么是精益创业？我认为有几个特征：你找的人都是自驱动的人，最好的管理是不用管理，因为他比你还在意要让这件事情成功。
小公司建立团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力的人，他能被你的愿景所感化而自愿加入。人数越少越好，有的需要可能10个人就够了，有的需要30个人，还有可能更多。
如果你自信你找来的人个个都是精英，那就不需要太多人。我比较反对创业公司找一些需要花时间去培养的人来组建团队。
OKR代表目标和关键结果，简单地说，目标告诉你要去哪里，关键结果将让你知道自己是否到达那里。O（目标）是定性的，并回答“我们想要或需要实现什么”这个问题，它应该是简短的（3～7个字，一句话），并且以符合公司文化的方式写成。KR（关键结果）是可量化的，这意味着其需要符合SMART原则，并且团队应有3～5个KR。使用OKR的注意事项如下：
（1）O别设置太多。最多设定5个O，每个O最多含有4个KR。保证每个人的OKR工作单都简洁明了，没有长篇大论。
（2）O需要有挑战性，KR必须具体。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易就能达到的目标就不要写了。需要“跳起来”才能实现的O，方是合格的O。实施OKR最常出现的状况就是员工认为制定OKR就是写目标和计划，往往写出来也都特别简单，几乎是流水账，这是不可取的。
OKR打分有多重形式，数字、颜色等都可以灵活设置。最佳的OKR不一定是100%完成的，完成3/4就很好。得高分者并不一定受到表扬，可能说明其本期目标制定时野心不够，下期制定时需要调整；得低分者也不会受到指责，而要通过分析工作数据，找到下期OKR的改进办法。
（3）跨部门合作要写进OKR清单里。部门的O要能支撑公司的O，但是它们之间的关系有可能是必要但不充分的，特别是对市场、运营和产品技术部门而言。因为这些部门需要得到多部门的支持和认可方能进行工作，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。
（4）第一次使用OKR时，只把它当成是沟通工具。切记，别急于将OKR用于考核员工和控制员工。
（5）OKR必须要可量化，符合SMART原则。
（6）OKR的考核结果主要用于检验工作成果与进展，不与奖金直接挂钩。
公司的OKR如何来定？对于一个公司来说，财务和市场的要求，天然是目标的起点。围绕这个目标，我们要去做战略分析和战略策划。实现财务与市场的要求，就需要通过具体的内部业务规划来实现，而要实现业务规划的效果，必须有一定的组织能力做支撑。这些业务规划策略和组织能力支撑就是公司KR的来源。下图是平衡计分卡的战略解构逻辑，也可作为制定公司OKR时的参考。
科学创业，少走弯路
创业验证期的弯路（“高发大坑”）提示：
创业，是从幻想到梦想，中间隔着行动。而梦想与现实，中间隔着验证。
任何创业的理想和梦想都建立在现实的不堪之上。对于创业者来说，首先要能承受现实的不堪，梦想和理想才能展开。
理性创业是这样的：少谈情怀，那是面对媒体的；少谈模式，那是面对投资者的；回到“地面”，认真面对用户。
若创业路上有太多已经“成年”的竞争对手，那么与其身处同一条赛道的创业“婴儿”，必须如履薄冰、砥砺前行。
不要错误地只追求商业成果，而忽略认知成果。
谨防公司没有主导局面的真正领导。
警惕“虚荣指标”。
要依靠公关而非广告。
谨慎考虑融资。
切勿过早进入非适宜人群。
作为非网络效应型的企业，不要过早扩张。
谨防只关注创新却不关注结果。
要明白初创企业大多不是被“饿死”的，而是被“撑死”的。
创始人很容易被那些说要为他们的创业想法提供资源、能力支持或资金支持的人所伤——作为给答应提供资源、能力（兼职合伙人）和资金帮助的人的回报，新手创业者可能会出让不低的股权份额。
