小小的公司，面临诸多的问题。
- 资源部门分散
150人左右的公司，分解为19个业务部门：人事、行政、财务、合约、外协、市场、产品销售、项目销售、大客户、技术方案、工程项目、外办、总工办、硬件研发、系统集成、软件研发、计划、生产、品质。
看上去各司其职，井井有条。
摊子大，效率低，各种腌臜龌龊
- 管理层级多
六级管理体系
总经理——COO——中心（副）主任——经理——主管——普通员工
U型 & J型管理反馈路径
层级深，物理路径长，P大点事儿也搞的...科利马擦点怎么这么难？
有一段时间了，总想做写点什么来表达下迷茫与困惑，但又想想这不过只是正常。
创业之初，走过这2年，尤其是最近一年的公司在人力规模上的快速发展，带来的业绩目标达成、团队成长等方面，存在很多的挑战、困难。苦辣酸甜，难于为外人道。
我们作为一个传统的、垂直细分领域内的制造型企业，转型为全栈服务提供商。说是创业也好，创新也好，过程中我们遇到的很多问题很难找到现成的答案，也不像我之前在电信企业所具备的高度信息化基础，以及高可靠性的作业环境。
也有过多次反问，难道不能够做得更好？答案很遗憾，真的不认为我们能够跨过这个必经阶段。
沿着先僵化——再优化——后固化（任正非）的思路来进行管理体系和规则的落实可能是有效地。
但在管理理念、架构、执行上明明知道已经得病，不去开药方，去治病，却反其道而行之，有时这才是最郁闷的。
小企业得大企业病更加可怕。
虽然有上面的各种问题，但不管如何它活着，艰难的活着，也就更需要我们不断改良、改革。
写在最后：
凡是公司决定的都是正确的。
闲的蛋疼时会抱怨、指责、发泄，也许是减压；
在工作中，全力以赴！这是使命和责任。
