问：赵老师，您有没有辅导过集团下面的创新业务版块？我们集团这块业务的发展总是达不到老板要求，在创新业务部门调研，又听到很多抱怨，说支持力度不够啦、集团高管不懂新业务啦、集团管控模式不适用于新业务啦，总之好像有很多问题，马上要开创新业务年中总结会了，怎么才能帮助大家解决这些问题呢？

从过往我辅导过的企业来看，上述情境具有很强的相似性。

很多集团在主营业务之外，会孵化一些创新业务，这些业务往往与集团主营业务有较大差异，基本属于主营业务叠加跨行业业务的模式，领导层期待利用过往行业经验和优势，介入一个新的领域，通过技术创新、模式创新形成新的业务形态，创建新的赛道，为企业发展寻找第二曲线。

在这个过程中，除了技术、市场之外，在业务逻辑、组织治理、业务流程、管控模式等方面，新业务与传统业务之间存在着一系列的冲突。最集中的表现是新业务模块似乎借不上集团的力，还受到集团合规、风险等管控模式的影响，让大家觉得好像是戴着镣铐跳舞，这也不行那也不行。

诚然，每个组织的背景都是复杂的，我无法一一列举所有现象，但根据我个的经验，针对这个主题，我们可以从以下几个方面进行思考。

组织定位理解差异化带来的影响

对于集团孵化的创新业务来讲，最大的挑战并不仅仅来自于技术和市场，而是来自于集团对于创新业务的组织定位。

-    为什么会有这块业务？

-    这块业务的价值是什么？

-    集团对创新业务的成果，对主营业务的期待是什么？

我们会发现随着创新业务规模的扩大，团队成员对这几个问题并没有统一的理解。尤其是新业务团队的成员，大量是从集团外部招聘进来的，他们往往具有非常丰富的行业经验与业务逻辑，但对于集团为什么跨行业去做这件事，尤其是对创新成果与主营业务的关系，并不会过多关注与理解。

外部进入的伙伴更多地是从市场维度去思考，我们要成为什么，而不是集团期待我们成为什么。甚至会把未来长期愿景，理解为当下的发展目标，做出远超出现实的判断。

比如，某半导体公司孵化的创新业务，涉及通信领域，团队中80%以上的人员都是通信领域的行业精英，大家想的是如何成为一家通信领域的领先企业，换句话说，他们每天想的是如何用集团给的投资，做通信行业的事，成为通信行业的翘楚。

但集团对创新业务的组织定位可能却并非如此。集团也许考虑的是，创新业务如何成为服务于集团战略，推动主营业务在通信领域发展，形成新的赛道。

组织定位上理解的差异，直接导致后续的一系列认知差异，最终可能产生一系列资源、模式、管理方面的冲突。

所以对组织定位清晰一致的理解，是非常重要的。尤其是对那些新进入团队又具有丰富行业经验、业务逻辑的伙伴们。统一的理解会避免后续很多问题的发生。

业务逻辑的理解与拉通

由于创新业务与集团主营业务有较大差异。必然会面临着业务流程、模式的重塑。

比如集团的主营业务是制造，创新业务是能源服务。制造领域的流程与能源服务领域的流程一定是不一样的，因为背后的业务逻辑不同。拿供应商管理来说，制造行业一般是先拿货，然后施行帐期管理，几个月甚至半年以后再付款。能源服务则是公开招标，中标当天就要款到帐，到帐以后七天内必须拉走。

完全不同的业务逻辑下，如何打通业务节点，尤其是新业务在行业内还没有形成影响力的时候，要认真思考通过何种方式，把集团现有模式与业务模式之间拉通、对齐。

再比如，我原来辅导过的一家企业是做内衣渠道销售的，后来要做独立品牌，涉及到研发、试制、原材料采购、供应链管理一系列挑战，整个业务的逻辑、流程、模式，与原来都会有非常大的差异。

创新业务的负责人，大量的时间花在了传统流程与新业务发展模式的整合上。主要精力都花在了内部沟通上，和各个关联领导说明业务逻辑，确实很不容易。

虽然这些工作很耗费时间，却是必要的，因为这对于管理层理解新业务，保证新业务稳定发展至关重要。

主营业务的融入与资源利用

既然明确了组织定位，创新团队的伙伴们就要思考，如何融入集团业务，如何充分调动集团内部资源，如何更好的把集团资源嫁接到新业务上来。

由于大部分加入团队的伙伴，是具有丰富行业经验的伙伴，所以在与集团原有业务交流的过程中，实际上承担着行业间业务逻辑、业务模式沟通和整合的任务。

在沟通过程中，要认真了解集团资源跨行业的优势体现，逐步摸索新的商业形态、生态链的打造，形成新的产业链模式，而不是固守在原有行业经验与业务逻辑中，单方面要求集团业务模式适应创新业务。

创新业务的伙伴要理解，我们的业务可能是新的、技术可能是新的、业务逻辑可能是不同的，但真正能够实现业务快速发展，一定要依靠集团已经积累的组织能力。

所以，创新业务的伙伴要认真思考，集团内有哪些资源可以被利用和激发，比如市场影响力、供应链管理、质量管理、人力资源系统优势等等。这些优势如何指导现有的工作，才能把运营效率最大化。

因此，时刻思考如何融入集团主营业务，而不是建立特立独行的商业模式，对于集团创新业务快速发展更加重要。

明确发展阶段

由于创新团队成员大多数会来自于集团外部。这些伙伴都是行业的佼佼者。进入新的平台会有强烈的抱负心和驱动力。这点是好的。人招进来怎么留下来，就显得非常重要。

对于创新团队负责人来说，帮助大家识别团队发展阶段很关键。

毕竟不同发展阶段，对员工的复合性、适应性要求是不一样的。

我们在吸引新人的时候，会更倾向于用愿景感召他人，受聘者层次越高，越会如此。一旦新人进入公司，他们发现这与他们面试时获取的工作内容有较大偏差，会很快动摇他们的信心。

创业阶段，表面上看是有岗位要求的，但大多数情况下员工的工作是多元化的，对人的复合性要求更高。如果某位伙伴只想做自己专业那点事，其它工作都不想做，可能就要思考一下是否适应当前发展阶段了。这与人无关，而是对发展阶段的认知有关。

稳定发展阶段，流程固化了、职责相对明确，会要求专业纵向深入，人员能力要求也会不一样。

比如，一个研究类的岗位，在业务快速发展阶段，可能需要他做一些销售、外联的工作，这一块工作内容员工能否接受。会否产生管理者说话不算数、管理不规范、岗位职责不明确的感觉，这都要建立在对发展阶段的认知基础上。

对于创新业务的团队来说，能力一定是没问题的，问题在于搞清楚组织定位、学会充分利用好集团资源，为客户创造价值。内部事情想明白了，才有更多地精力去完成创新目标。（全文完）