找到对手，逼成高手！员工执行力落地机制之PK机制！
嗨！又与大家见面了，今天为大家分享一个非常实用落地的方法，提高员工执行力四大机制之竞争（PK）机制。
通过各种形式的PK活动挖掘员工潜能，培养员工竞争与合作的意识，建立个人和团队的荣誉感与耻辱感，增强个人能力及团队战斗力，打造积极向上的竞合氛围。PK让弱者变强，让强者更强。
让竞争无处不在------PK的解读：
1、PK文化就是让强者更强，弱者更强的过程；
2、PK文化就是用结果来说话，拿数据来呈现与证明；
3、PK文化就是让员工自觉自发工作，就是参与竞争并关注荣誉；
4、PK文化就是由无序管理转为有序管理，由恶性竞争转为良性竞争。（当良性竞争形成时，管理变得简单）
5、PK文化提升公司业绩，超额完成目标；激发员工状态，促进学习交流。
下面我们来具体讲一讲PK机制如何在企业中落地使用！
坐好板凳，打开笔记本，我们开讲
不管是管理，还是PK，都要抓住人性：趋利避害，通过深挖源动力，激发潜能！
——PK落地核心
一、PK思想要统一
1、首先必须确保公司老总及中高层的高度认可和坚如磐石的决心，不可半途而废；
2、PK前应开管理者会，动员主管带头PK，提前策划好PK的方式，要求下属敢于PK；
3、提前与公司“常委”、“党员”沟通，在PK会上安排其相互进行PK，并慢慢影响（要求）员工PK；
二、PK前定原则
1、PK要能成就员工
PK能提高业绩和工作质量，更重要PK是用来成就员工。许多人喜欢在PK现场煽风点火，不切实际地刺激员工增加目标，但要注意真的能完成吗？
2、筹码可接受（不一定是钱，可多样化，一定要掌控好“度”，不可过分）；
站在公司立场，PK不是玩文字游戏，PK的奖罚也必须可操作，而且可以监督。
输：吃苦瓜、爬楼梯、打扫卫生、“充电”等
赢：布娃娃、看电影、假期、住酒店、旅游等
3、PK的数量刚导入时，原则上不超过3个，形成PK文化氛围后再增加；
4、领导及干部以身作则，烘托氛围，核心领导亲自参与PK，与全公司PK；
5、提前确定好PK方式与项目；
A：正PK
1）：个人VS个人 100:100
2）：团队（部门）VS团队（部门） 300:300
注：A和B两种方式要求---同时期、同项目、同阶段、除目标完成率、满意度外
3）：个人VS领导 200:500
4）：团队（部门）VS领导 500:2000
B：反PK必须翻倍；
举例：小王PK小李后，小李后面又要PK小王
C：刚开始PK时，领导可先让员工赢（故意让对方赢），后期可以增加。
三、PK中要造势
1、定期公布PK的关键指标等完成情况；
A：每天、每周用微信、QQ等用排名的方式不断公布刺激
B：上公司的宣传栏或看板，要有强烈视觉感，让大家时时看得到
2、公司横幅口号造场（道场的建设）
A：千斤万担人人挑，人人头上有指标
B：你追我赶争冠军，欢天喜地创佳绩
C：想被鄙视，请粗心大意；想被尊重，请拿出实力（业绩）
D：敢于折腾，才有机会；乐于折腾，才能成功
3、公司海报和文化墙的设计（PK宣言等）
会议室张贴海报，上面展示榜样、冠军与优秀者照片，PK的规则和方式
4、早会、夕会、周例会、管理者会等不断宣传激励，宣扬PK，刺激团队与员工
四、PK之后必奖惩
奖罚机制是PK之母，没有奖罚，PK就会变成儿戏。
奖：心花怒放。
奖励任何事物，比例都要合理，要能激发员工内心的渴望和欲望。项目越大，欲望越大。例如业绩是一万，奖励一个300-500元的奖品。业绩100万时，奖励出省游等。
罚：心惊肉跳
内容要适度，要能罚出员工内心恐惧点，项目越大，惩罚越恐惧。例：一万完不成，奖一个300-500元的奖品送给对方。例：业绩如未达到100万时，出资两万支持PK的对手旅游。
五、PK启动在会议
PK无处不在，一般PK安排在月度或季度或年度的启动大会上
1、启动大会上，先兑现PK（提前得到之前的PK的输赢数据，并进行核对）
A：兑现时，需上讲台，双手奉上筹码，再拥抱。
B：拥抱后，输方说：谢谢你让我成长
赢方说：承让，承让，共同成长
C：如果筹码不能现场兑现的，就写兑现承诺书、并签名。
2、设定PK目标和明确考核标准
例如：规定业绩考核指标时“按财务到款额计算”，明确时间点，即开始时间与结束时间，有的企业甚至到最后一分，结果都在发生变化。
3、正式PK
A：支持人宣布PK正式开始，下面四种方式任选；
部门PK部门、部门PK领导、个人PK领导、个人PK个人
B：主持人可邀请要PK的人上台或核心领导先带头PK等形式；
PK时，当一方PK另一方时，另一方要回答“接”与“不接”；
注：支持人必须是企业高管或者老总，根据实际情况灵活控场和煽动氛围；
4、核对PK数据
PK时有专人记录，PK现场或会后要安排专人来核对PK数据，可签字或按手印；
5、将PK榜对外展示与公布出来
六、PK监督并坚持
1、越重要越大的项目，周期越长，监督人更重要，并要学会鼓励PK参与者；
2、监督人一定是第三方，不参与PK项目的人；
3、当公司PK项目较少时，内容简单时，互相监督即可；
4、分时段落实（举例：先领导VS部门和个人，再部门与个人）从高层往基层逐步化推进；
5、坚持才是王道，不能轻言放弃。
总结：很多企业PK失败的几大原因
1、老总高管不够坚定，重视度不够
2、没有循序渐进推进与没有坚持
3、PK的方式老套，没有吸引力
4、PK的方式过激或PK软弱无力
5、没有形成好的PK氛围
6、不敢对破坏者“实施硬的手段”
7、有些员工积极性不理解，不了解，没有讲清楚为什么要PK！
