现代软件产品团队

产品经理

产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会；定义要开发的产品。

产品的创意来源有很多，包括公司高管的意见、用户的反馈、市场的反馈、可用性测试的结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等。而产品经理需要从中评估各种意见与建议，这就是机会评估。

当产品经理确定符合公司发展的产品机会后，还需要探索产品的解决方案。包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准等。这些都是产品经理的核心职责。

前面一部分的能力体现为市场需求文档（MRD）后者体现为产品需求文档（PRD）文档应该清晰的描述产品的功能和属性，要避免讨论产品的实现方法。

用户体验设计师

用户体验是衡量一个产品非常重要的标准，而在产品的设计过程当中有一个很重要的角色就是交互设计师。

交互设计师负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。交互设计师与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户的需求。目标是确保产品同时具有可用性和价值。（可用性是指用户明白如何使用产品，价值指的是用户对于产品的渴求程度）。

项目管理人员

产品经理负责完成产品定义后，开发团队承接项目，开始开发产品。项目管理的核心任务是制定计划和跟踪进度。保证项目的质量和按期交付。项目管理主要负责执行，即做。产品经理主要负责想。

开发团队

开发团队负责在项目或产品的具体实现，将产品进行编码测试，保证产品的开发质量。

运维团队

运维团队将为产品和服务的正常工作和运行提供支撑和保障，通常运维团队包括开发、项目、网络、服务等方面的专业人员。

产品营销团队

产品营销团队负责产品的对外发布，宣传，市场拓展，销售渠道以及营销。为促进产品销售提供支持，包括市场、公关等方面的专业人员。

运营团队

互联网产品与用户的沟通通常有专业的运营团队负责，包括发布产品信息，内容运营，活动运营，产品运营，用户运营。利用在线服务与用户沟通交流想法，对用户遇到的问题提供解决方案。

产品管理和产品营销

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品，市场营销的职责是对外宣传产品。产品经理需将用户需求和用户体验设计相结合。

市场人员擅长市场营销，但对详细定义有价值、可用的、可行的产品往往束手无策，但市场人员可以收集到很多需求。

请记住如果产品经理定义的产品没有价值，不具备可用性和可行性那么无论开发团队多么出色也都无济于事。

产品管理和产品设计

舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。在产品设计当中包括用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作等。

用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。其工作包括拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。

交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常绘制产品需求，然后交给视觉设计师。

视觉设计：根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局，颜色和字体等。视觉设计能够传达并唤起用户蕴含的情感。（其重要性常常被低估）

原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈的意见反复修正原型。

以上四种角色与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和价值。

招聘产品经理

心性

一个人的个人素质和态度，对产品的热情以及对用户立场的判断都是极为重要的。有时候一个产品的气质和价值观和主导产品的产品经理有密切的联系。我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场，事实上目标用户的经验，喜好，价值观，知觉能力，忍受程度，技术理解很可能和我们大相径庭。

基础

基础能力往往随时都表现在我们的生活中，是否正直，学习能力，是否拥有产品经理的基础核心技能，对技术的理解。良好的职业操守，信心，忍耐克制力，分析判断和做决策的能力，沟通，专注，时间管理等等，都是非常基础且重要的能力。越是基础的能力越能表现个人的素养。

商业

作为产品经理，一开始也许你只负责产品的一部分工作，但毫无疑问的是优秀的产品经理有良好的商业战略判断，市场预测分析等高级技能。这些技能需要通过长久的学习，分析，锻造和磨练。

以上为产品经理能力体系的三个大致概括，好的价值观，基础的核心产品技能，优秀的商业战略判断分析能力等。好的价值观永远都是一个产品至关重要的因素。

管理产品经理

管理产品经理的人通常被冠以产品总监或者产品副总裁的头衔。这也是高科技公司最重要的职位之一，对公司的影响非常重要。

产品总监的关键职责有两个方面：1）组建优秀的产品经理团队。2）规划公司的全局战略，对产品组合负责。

如果你发现手下的产品经理无法胜任工作，你就要立即采取行动，果断找到合适的人员接替他的工作。一旦找到有潜力，称职的人选，就应该大胆的放手让他们去做。当然，一定的监督和帮助还是有必要的。

产品总监负责管理公司的系列产品，决定经营开发哪些产品，仔细评估每款产品的战略和研发流程。

他必须透彻理解公司最新的的商业战略，确保产品战略支持商业战略，与产品经理一道完成产品规划，带领产品团队建立产品原则，坚持按产品原则研发产品。

产品总监负责制定产品组合路线图，兼顾用户需求和商业目标。从全局出发制定产品发布计划，当然也需要平衡各方面的意见和力量。

评估一个产品经理的工作可以看看用户净推荐值，它反映了用户对产品的态度。

和上司相处的十条经验

1.为项目波动做好准备

2.注意沟通的方式与频率

3.会前沟通

4.多提建议，少谈问题

5.向上司借力

6.充分准备

7.缩短邮件篇幅

8.多用数据和事实说话

9.内部宣传

10.做让领导省心的员工

评估产品机会

评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的是在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。

为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题。

1.产品要解决什么问题？（产品价值）

2.为谁解决这个问题？（目标市场）

3.成功的机会有多大？（市场规模）

4.怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）

5.有哪些同类产品？（竞争格局）

6.为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）

7.时机合适吗？（市场时机）

8.如何把产品推向市场？（营销组合策略）

9.成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）

10.根据以上问题，给出评估和结论。（继续或放弃）

以上问题并不涉及具体的解决方案，机会评估只讨论待解决的问题。

其中最难回答的是第一个问题，即产品的价值。另外一个是如何评估市场规模，在这个问题上可以求助与行业分析师，公司财务等专业人士，谨慎评估。

成功的必要条件指的是在调研过程中发现的特殊需求，同样确保必要条件的任务不是描述解决方案，而是搞清楚产品的依赖因素和约束条件。

在产品的探索过程中，将新的想法放入到下一个版本中快速迭代实现，在保持和开发产品的过程中，产品经理的职责是保证开发团队开发有价值可用的产品。

保持专注，集中资源，单点突破，后续改进。

产品原则

产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和远景，是产品战略的重要组成部分。从形式上来看，它是一系列明确的，体现团队特色的产品价值准则。

产品原则不是产品的功能清单，不依赖于任何单独的产品，它是整个产品的战略指南，是公司的价值宣言。好的产品甚至可以激发设计产品的灵感。

产品原则是一套价值判断的框架，帮助公司做出正确的决策。

产品原则还可以用来团结产品团队，让产品经理，产品设计师，开发团队，营销团队形成共同的价值观，在认识上保持一致。

注意：仅仅罗列产品原则还是不够的，还是要按原则的重要性排序。所有的产品都希望做到既易于使用又安全可靠，但总有需要优先考虑的原则，最重要的易用性还是可靠性。

解决意见冲突

做产品决策之前，应该先确定决策需要解决什么问题，让大家在以下几个要点达成共识：

1.究竟要解决什么问题？

2.要为哪类人物角色解决这个问题？

3.产品要达到什么目标？

4.每项目标的优先级是什么？

每当团队内出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。

产品评审团

产品评审团让所有的决策者坐到一起，为把产品推向市场共同制定决策，可以有效的加快研发产品的速度。

组织产品评审图的难点在于既要为高管制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息，又要避免高管插手干预产品团队的具体工作，比如亲自参与产品设计。

产品评审团不制定商业战略，而是在给定的商业战略条件下，提出与之相匹配的产品战略。

产品评审团并不是设计和开发产品的团队，它的职责是监督产品流程，制定关键决策。它根据研发产品的四个里程碑来评审产品，制定决策。

1.评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会。

2.根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。

3.评审产品原型，用户测试结果，成本估算明细，决定是否开始产品。

4.评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应、决定是否发布产品。

注意事项：可以根据业务量大小，设立若干个产品评审团。产品评审团不负责评审产品细节的更新和修正。产品评审团不负责具体的产品设计工作，如果产品有问题应该由产品团队负责处理。尽量避免产品评审团讨论具体的执行策略。产品评审团开会的频率取决于具体的产品进度。产品评审团还应该回顾、分析产品上市后的表现。每次评审会议，最好由产品经理向产品评审团汇报产品的进展情况。

产品特约用户，产品开发伙伴。

产品经理要深入了解目标用户，明确产品需要解决的问题，定义出满足用户需求的产品。因此产品经理必须和用户紧密合作，这样，开发的产品才可能满足更广泛的用户需求。但显然产品经理无法和所有的用户打交道，但又需要深入了解用户定义产品，所以需要征集特约用户。

招募8-10人的目标用户，要求他们在产品的目标用户中具有一定的影响力。至于他们是否使用过公司原有的产品并不重要，只要他们认为未来的产品可以解决他们手头亟待解决的问题就行。

成为特约的用户可以参与构思产品创意，提供自己的产品使用意见，帮助产品经理优化，改善产品质量，优先使用新的产品。特约用户可以优先体验内测版本和预览版本。

获得一批积极的用户，可以为定义产品、开发产品提供建议和帮助。提供调研便利，便于产品经理去特约用户的工作现场调研。定期的小组讨论，反馈获得更准确有效的改进意见和建议。可以邀请特约用户参加产品的测试，向他们请教细节问题。如果特约用户满意，会公开宣传我们的产品。

产品经理需要确保特约用户是产品的潜在目标用户，而不是尝鲜者。

使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传，推荐产品的最佳手段。

市场调研

理解市场调研的作用与局限性

市场部门与产品部门往往存在意见分歧，争议的焦点是市场调研工具和市场调研方法在探索定义产品中所起的作用。这些工具和方法包括用户研讨会、用户调查、产品使用分析、拜访用户、可用性现场测试、同类产品分析。

产生分歧的原因是双方不清楚市场调研的作用与局限性，市场部门夸大了市场调研的作用，而产品部门只看到其中的局限性。结果有的团队忽视市场调研，产品偏离了正确的方向；有的团队又太依赖市场调研，陷入了偏执。

市场调研的工具和方法

用户调查：做用户调查注意两点。第一，设计调查问卷需要技巧和经验，不是一件容易的事。要结合具体情景，仔细设置问题，如果调查问卷措辞不清、先入为主，其他部门的同事就会质疑调查结果。第二，调查结果为获得解决方案提供了一条途径，但不是解决方案本身。哪怕所有的用户都喜欢A特性，我们还是可以通过提供B特性更实际的解决他们的需求。

产品使用分析：可以利用工具来分析用户在产品的行为活动。但需要向用户说明所收集的数据范围和用途，以及采取必要的隐私保护策略，打消用户的疑虑。

数据挖掘：通过收集到的数据进行深入分析研究，可以获得产品所需要的数据来改进产品。

拜访用户：实地考察，虽然拜访用户成本高，耗时长，但每次收集到从其他途径无法了解的信息，出于时间和金钱方面的考虑，建议谨慎使用。

人物角色：市场调研也可以借助人物角色展开，面对的绝不是单一类型的用户，务必找出若干主要用户类型，深入了解他们，哪些是当前用户，哪些是潜在用户。

可用性测试：尽早，反复的进行可用性测试，观察用户使用现有产品的反应，收集反馈意见，了解他们真实的想法，从用户的视角重新审视产品，不光阅读反馈信息，更要观察，记录用户的行为和反应（比如兴奋、沮丧）

同类产品分析：每款产品都有做得好的地方，有必要找出竞争对手的优势，学习对手的成功经验。

合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题。

1.谁是目标用户？

2.用户会怎样使用产品？

3.用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？

4.用户为什么选用你的产品？

5.用户喜欢产品的哪些特点？

6.用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

市场调研的局限性

市场调研只是种结果，它不能直接回答最根本的产品问题，打造什么产品？市场调研的结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。

探索定义产品过程中则要回答如下问题

1.采用什么样的技术更好地解决产品要解决的问题

2.设计什么样的用户体验

成功的产品基于以下两点认识，深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。

如果根据客户的要求设计产品，这样会陷入不断添加新功能、修改产品架构的怪圈。会为缝缝补补的任务疲于奔命，无暇思考创新的解决方案。市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精，但不是产品的根本问题。

关于用户研讨会的作用和局限性

用户研讨会上不可能讨论出成功的产品，为什么？有两个根本的原因。

1.用户不知道什么样的想法是可行的，多数用户对现有技术一无所知。

2.用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难凭空想象自己需要什么。

用户研讨会还有其他弊端

人群聚集时容易冲动，相互影响。难以获取每个用户的真实想法，取而代之的是那些善于表达着的一家之言。

除非让用户试用实际产品，否则他们也不清楚自己想要什么。

与用户调查一样，组织用户研讨会也需要经验。对主持人要求高，需要熟悉组织技巧，能随机应变，掌握产品领域的知识，擅长引导话题。

产品人物角色

人物角色又称为用户特征记录，是指通过与用户的沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。

人物角色可以用于不同方面，营销团队会使用人物角色来找准消费者，产品设计师是为了分析用户的需求与在线行为。对产品经理而言，创建人物角色的工作越早开始越好。

人物角色的主要用途如下：

1.人物角色可以用来筛选重要的产品功能。有助于决定谁是用户，谁不是用户。

2.人物角色可以明确需求，自己的需求不等同于用户的需求。

3.产品的用户类型不止一种，使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序。

4.和产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识。

产品说明文档应该体现产品的功能需求，信息架构，用户体验，交互设计，视觉设计。

需求调研和用户体验设计是相互影响的，产品的用户体验设计需要在软件实施开发前完成，用户体验设计也应该尽早的开始测试，反复验证。这样可以避免软件开发后重新推倒重来，并且可以节省开发时间。在此期间，可以邀请软件开发人员帮助评估开发的可行性和成本。

基本产品

基本产品只满足基本要求（价值，可用性，可行性）的产品。一旦基本产品定义完成，通过了用户测试，他就是一个不可分割的整体，去掉任何元素都不可能获得预期的效果。

做基本的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少，因而是非常重要的。

邀请开发人员帮助产品经理和设计师估算各种功能的直接或间接成本，指出设计误区，并分析、评估尚不确定是否可行的功能。等原型确定后，他详细估算出所有产品功能的时间成本。

基础产品需要通过用户测试来验证之后，才能投入开发阶段。一旦基本产品确定，通过了目标用户的测试，就不可能再削减任何功能。如果还能减少，说明你定义的不是基本产品可能。出现这个主要是因为一开始构思不全面、不彻底。

设计产品时一定要考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品。

产品验证

产品验证：是指在正式开发部署前，验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求。证明产品的可行性、可用性和价值。

可用性测试是是要明确在现有技术条件下，能否成功开发出产品。重点让开发人员寻常产品设计里那些难以克服的障碍。

可用性测试：交互设计师和产品经理密切合作，想法设法突出产品功能特性，让不同类型的用户都能明白如何使用。可用性测试往往能发现没能成功实现的产品需求，如果测试得当，甚至能发现原本被忽略的产品需求。最好规划多次迭代测试，确保实现最佳的用户体验效果。请真实的用户来试用可用性原型，从目标用户哪里可以得到宝贵的反馈信息。观察用户如何设法完成必要的操作。

价值测试：重点在于观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式。

原型测试

产品原型可以让用户验证产品的创意。

原型测试的方法

物色测试者。

1.特约用户

2.符合用户目标人群的亲朋好友

3.通过公司发布征集志愿者，注意筛选，避免尝鲜用户。

4.街头巷尾，这种情况适用于有相关使用场景的产品。

5.邀请测试者上门参加测试

准备测试

确定可用性测试的内容，并拟出问题，就产品的价值向测试者提问。

测试的重点主要项目在于用户大部分时间执行的操作，如果是邮件应用，用户必然要完成写邮件、读邮件、归档、删除、转发等操作。

测试原型前还有一件事情要做，即观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪些地方最吸引他们。

待测试者完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步收集信息。

用打分的方法便于跟踪记录产品原型的总体表现，为完善产品设计提供参考。

不要等到完整原型后再测试，可以先测试主要项目，即使某些功能空着也没有关系。如果测试者遇到功能上的死胡同，问问他们“接下来希望发生什么”。

测试环境

配备专业设施的实验室

用户的办公室，在自己熟悉的地方用户会更放松。

远程测试或使用软件来记录用户的测试过程。

安排好工作人员主持测试和记录测试。

产品经理最好是参加每一次的原型测试活动。

测试原型的一些技巧和窍门

测试前不宜和测试者交谈过多，告诉测试者完成测试后再深入交谈。

告诉测试者这只是产品原型，初步产品创意，不是正式产品。让测试者大胆的说出自己的想法。测试者不用担心失败，只有原型会通不过测试。

测试时，尽量让测试者保持平和的情绪，千万不要让他们陷入吹毛求疵的状态。测试的重点是看测试者能否轻松的完成测试任务，以及他们是否喜欢产品功能，如果测试者提出测试页面上的元素难看，应该去掉或换掉，就跑题了。

测试时尽量保持安静，不要给测试者提示。

测试通常有三种结果，顺利通过，遇到麻烦，再尝试后通过，测试失败。

测试者向你求助，你不想给出引导式的答案，可以重复他的问题。避免诱导性的价值判断，还可以帮助记录员记下测试要点。

测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型与用户期望不一致或不相容的地方，也就是原型不符合用户直觉和习惯的地方。这能极大的帮助完善产品。

从测试者的肢体和语言当中可以发现很多有用的信息，如果测试者不喜欢原型的设计，会表现的非常明显。

更新原型：好的产品需要不停的打磨和尝试。

平滑部署

频繁的产品升级会令用户反感，用户不喜欢从习惯的操作中跳出来增加学习成本。而且新的版本可能会出现一些新的问题，比如无法兼容旧的设备，和用户的习惯发生冲突。用户认为没有意义的特性功能。或许还会让用户对产品失去信任。

为了将可能的负面影响降到最低，可以采取以下集中方式：

1.通过公告，网站论坛、微博、等渠道提前告知用户。

2.加倍做好产品的测试工作，努力避免新的版本带来隐患，如可靠性、稳定性等。

3.如果更新版本会影响大规模的用户，应该采取并行部署或者增量部署的方式来降低风险。

1.发布两个并行版本，邀请有兴趣的用户来使用新的版本，如果新版本正常，再将新版本设为默认版本。

2.区域性部署方式，首先在某个区域内测试发布新版本，然后逐步扩大范围。

快速响应，产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段。这个阶段主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。关键不在于是否会出现问题，而在于能多快解决问题。

评估产品表现应该使用明确的、可量化的指标。你最关心产品哪方面的表现，是页面访问量、注册用户数还是其他的指标，应做到心中有数。

合理运用敏捷开发方法

使用敏捷开发绝不等于省略产品规划。产品经理仍然要明白产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准。只不过在敏捷环境里，规划周期应该适度缩短，反复迭代。

产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个周期，确保你们有足够的时间攻克难题。

尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之，但也不要拆的太细，好比设计建筑不能一次只设计一个房间。目标是设计出符合基本要求的产品。

让开发人员自主划分迭代周期。开发团队必须考虑产品的质量、性能、扩展性，应该让他们自行决定如何划分迭代周期。

产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会。设计师向开发人员和测试人员展示功能；让测试人员测试，请设计师和产品经理过目；测试人员和开发人员在制作原型的阶段识别潜在问题，解决产品设计开发的问题。

每次迭代完成后，向团队展示产品现状，以及下次迭代的原型。让大家看到工作成果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对这种开发方式的信心。

其他

只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。他们通过什么途径满足这些情感需求？哪种视觉设计更能抓住这些情感？哪些功能更能满足这些情感需求？哪些产品特性阻碍用户宣泄情感？

了解用户和测试者的情感需求，是什么驱使他们使用产品，怎样才能更好的满足他们的情感需求。

明确目标用户的情感后，问问你自己谁还能满足用户的这种需求。他们才是你真正的竞争对手。很多时候你对手不是其他公司的产品，而是大众的线下生活方式。

关注用户的失望、不满、愤怒等一切负面的情绪，研究大众抱怨已久的服务和领域。

十条大众网络服务产品的要点

1.可用性

2.人物角色

3.扩展性

4.持续可用性

5.客户服务

6.保护用户的隐私

7.口碑营销

8.全球化

9.平滑部署

10.用户社区管理

处理好以上十个问题，打造大众网络服务的过程会轻松许多。

十条打造企业级产品的要点

1.可用性

2.产品正常工作

3.特例产品

4.特约用户

5.销售渠道的需求

6.客户和用户的需求

7.产品安装

8.产品的配置、自定义、集成

9.产品升级

10.销售策略。

最佳实践，打造产品的十大要点

1.产品管理的职责

2.用户体验

3.机会评估

4.特约用户

5.产品原则

6.人物角色

7.探索定义产品

8.使用原型

9.用户参与原型测试

10.根据数据改进产品

产品经理的反省清单（十条）

1.产品能吸引目标消费者的关注吗？

2.产品的设计是否人性化，是否易于操作？

3.产品能在竞争中取胜吗？即使面对未来变化的市场，依旧有取胜的把握吗？

4.我了解目标用户吗？开发出来的产品是否得到他们的认可？

5.产品是否有别于市场面上其他产品？能在两分钟之向想公司高管阐述这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？

6.产品能正常运行吗？

7.产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？

8.产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？

9.产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？

我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否和我的观点一致？