第十章 共同使命感

夏普体验：给病人最棒的医疗保健体验

1. 罗兹是夏普健康医疗公司的一位高管，父亲入住的医院，就是由这家公司管理的。但医护人员的所有沟通几乎都缺少最基本的人情味儿，这段不好的经历于公于私都对罗兹产生了巨大的影响。罗兹开始积极地推进病人体验的改善，不仅包括作为重中之重的医疗体验，还包括了服务体验。整整一年，罗兹的倡议并没有得到很多关注。最后，她和夏普的首席执行官迈克尔·墨菲召开了一次关键的会议。后来的大约8个月内，一支包括墨菲和罗兹在内的高管团队一起到各处走访了服务行业中的“明星”机构。从这些访问中，高管团队一次又一次地得出相同的结论：如果不先为员工提供美好的体验，他们就无法为病人提供美好的体验。与丽思卡尔顿酒店和西南航空公司这样的企业相比，夏普的“员工敬业指数”很低。在刚开始调研的时候，墨菲和其他高管的关注点仅仅集中在病人身上，但现在，使命所涵盖的范围扩大了。大家一致同意，对夏普的愿景宣言进行更新并取名为“夏普体验”：成为员工工作的最佳场所；成为医生行医的最佳场所；成为病人治疗的最佳场所；并最终成为全宇宙最棒的医疗保健系统。

2. 如何才能让人们认真对待这一愿景，而不是将其视为一场昙花一现的“管理秀”呢？管理者们决定制造一场“噱头”，但是大家也意识到，让包括墨菲在内的高管团队参观夏普的所有保健医疗机构，传播新的愿景需要一年，“等到我们造访第30家机构的时候，第一家机构早已对愿景失去了信心。”于是有人建议：为什么不把所有人召集在一起呢？这个建议看起来很荒谬。夏普拥有12 000名员工，没有哪家宴会大厅能够承载这么多人；员工们怎么也不能为了探讨如何更好地为病人提供看护，而暂时把病人的紧急需求放在一边。终于，夏普团队得出了答案：在两天里分别举行三场会议，一方面能让当地会议中心轻松容纳参会员工，另一方面，确保夏普的所有医疗机构都有足够的主要医护人员上岗，以避免延误病人的治疗。

3. 尽管后勤工作的规模大得惊人：仅是巴士一项，他们就几乎调动了当地每一辆可用的出租大巴，第一届大还是成功举行了。墨菲站到台上，真挚而坦率地与大家分享起面临的挑战，“这段新的路程需要我们付出勇气。之所以踏上新的旅程，是因为我们坚信，想要做到最好，我们就必须走这条路。如果我们能把一个过程的四个步骤简化为一个步骤，那就将简化付诸行动吧！如果员工在改善工作方面有好的创意，那就去倾听他们的建议！如果有病人提出不满，那就把这个问题作为当务之急去解决！” 不同于以往每周五下午，员工们收到一封冷冰冰地告诉大家公司最新变化的邮件，这次大会最重要的是，墨菲激励大家采取行动，以主人翁的身份来完成这个使命。在墨菲演讲完毕之后，员工们可以自愿选择加入员工满意度、病人满意度，以及奖励和赞美等领域的100支“行动小分队”中的一支。大家的反响异常热烈：报名的员工达到了1 600人，自愿为达成公司的使命担负额外的工作。第二年，第三年，这场会议已然成了一项大受拥护的年度传统。

4. 在行动小分队的带动下，一时间，各个领域改革迭起。衡量标准出现了变化，公司政策出现了变化，作风习惯也出现了变化。以此为契机，病人的体验也开始出现了变化。夏普的医护人员挖掘出了不同的方法，目的是提供超凡的服务：园林工人的“送你一朵花”仪式，他们修剪玫瑰，将花朵插进一个小花瓶中，送到无人探访或没有人送花的病人房间；护工们受训接待病人、做自我介绍、说明自己的职位；病人在出院时会收到一块“用爱烘焙”的香蕉面包；回到家后，许多病人会惊喜地收到曾经照看他们的护工亲手写好的卡片，感恩病人对他们看护工作的配合。在第一届全员大会后的5年中，夏普各家医院各年龄层住院病人的满意度评分实现了直线上升， 医生满意度提高到了80%，员工满意度上升了13%，人员流动率下降了14%，而净利润增加了5亿美元。

5. 后记：在全员大会本应连续举办到第16届的2016年，大会因护士工会扬言要举行的罢工抗议而取消。最终，这场罢工并没有举行。对此，我们指出两点：a.有一群抗议的护士举着“我们就是夏普体验”的横幅游行，他们的诉求之一便是提高工资，以此挽留那些他们认为能够最有效地提供夏普体验的资深护士。我们认为，这场扬言要举行的罢工至多等同于一种无甚出彩的谈判伎俩，而不是对夏普在过去15年的转变进行重新思考。b.有特殊意义的时刻是很珍贵的。如果有机会，我们当时一定会提议领导团队在可能爆发罢工的情况下仍然尽全力举行全员大会，就像有矛盾分歧的国家仍会在奥林匹克运动会上并肩作战一样，他们也应将大会作为一块神圣的领地和一个分享共同使命感的时刻。在病人的福祉面前，夏普内部再大的矛盾也应当被化解掉。

全员参与才会“万众一心”

1. 正是全员大会拉开这次转变序幕，是第一个决定性时刻，当然转变的实现不是一夜之间就完成，是经过了多年的酝酿和几千人的努力。对于个人来说，在获得成就或采取勇敢行动之后，我们会感到自己与众不同；对于一个团队来说，决定性时刻出现在创造共同使命感的时候，凸显那个将我们融为一体、让我们超越分歧的共同使命的时候。这个时候，我们会有万众一心的感觉。设计出将团队紧密融为一体的时刻，夏普的领导者们用了3种策略：打造统一步履的时刻，点明共有的难处，并赋予其意义。

2. 我们为什么会笑呢？普罗文发现，笑在社交环境中出现的概率要比在私人环境中高出30倍。笑是一种社会性反应，在引人发笑的语句中，可以勉强算得上好玩的只有不到20%。与喜剧演员逗笑我们的“段子”不同，绝大多数引人发笑的都是“平实的对话”， 比如“你不用喝酒，只用给我们付酒钱就行”； “看啊，安德鲁来了”。“笑与人际关系的联系要比与幽默的联系更为紧密。”我们会不断地去分析集体中每个成员的反应及感受。我们的话语及目光都是一种社会性的声呐系统。你还在吗？你在听我说话吗？你的反应跟我一样吗？集体中的笑是一种相互传递积极信号的方式，是一种得到同步反应的途径。我们的笑是在表明：我跟你意见一致，我们都属于这个集体。

3. 许多“峰值时刻”都是大家共享的社交时刻：婚礼、生日派对、退休庆典、基督教洗礼、节日庆典、毕业典礼、演唱会及比赛等；或大家一起涌上街道举行政治集会及游行。这些活动在“同步”这样一个信息：这件事很重要，是实实在在发生着的。即便对方是陌生人，我们团结一心，我们做的事情意义重大。参与夏普全员大会的员工们从那次体验中收到了一些重要的信息：这场会议很重要（我们的领导是不会为了无聊小事而把全市的大巴都租来的），这场会议是动真格的（当着4000人的面说话，是不能出尔反尔的），我们大家团结一心（我的周围坐着一大群人，我们都是团队中的一员），我们做的事情是有意义的（我们再次投身到了为有需要的人服务的使命之中，这个使命，要比我们中的任何一个人都重要）。

4. 我们渴望人与人之间的沟通和互动，然而，你所在的团体中的所谓“理性”呼声则会反对这种调动大家统一步履的活动。把大家统统召集起来太费钱，也太麻烦。我们就不能在网上开一次研讨会吗？回想一下夏普过去的做法：“我们大家都习惯了在周五下午收到一封电子邮件，从邮件中读到公司的变化。”

5. 对于日常的交流和合作而言，远程的沟通非常实用。但是，重大的时刻就需要大家共同亲身参与（没有谁会打电话参加婚礼或毕业典礼的）。人们的亲自到场，能够将抽象的创意转化为实实在在的社会性事件。

共同经历磨难的团队最有凝聚力

1. 西亚加拉塔斯和他的团队给参与高低折磨度仪式的教徒们每人200卢布的报酬，让他们填写一份调查问卷。教徒们可以选择匿名为寺院捐钱，参加了低折磨度仪式（在一座印度教寺庙内外进行几个小时的祈祷和吟诵）的教徒平均每人捐献了81卢布，参加了高折磨度仪式（用钩子将拖车穿在皮肤上拖拽4个多小时，然后再赤脚爬到山上的姆鲁甘神庙）的教徒平均每人捐献了133卢布，然而，第三组人是“高折磨度仪式的旁观者”，也就是与忍受高度折磨的教徒们并肩而行，但没有亲历身体煎熬的人们。这群人每人平均捐献了161卢布。研究者们总结，亲眼见证的痛苦提高了“亲近社会行为”，即为使他人受益而自愿采取的行动。他们的理论是，极端的仪式，尤其是对痛苦的共同体验，可以作为“将内团体结合在一起的社会性手段”。

2. 在一项研究中，陌生人被要求一起完成一项痛苦的任务：将手伸进冰水中对物品进行“分类”，与将手伸进与室温相同的水中执行相同任务的人相比，前一组人感到了一股较强的联系。即便共同执行的任务毫无意义，这种联系感也会产生！如果一群人能够很快团结在一起，那么成员们就很可能一起经历过折磨。企业团队建设中的高空绳索训练，也是通过模拟险境来激发团队成员的团结互助。

3. 在适当的条件下，人们会选择忍受磨难，而不是规避或抗拒磨难。所谓“适当的条件”，并非说我们应该为了打造决定性时刻而将困难强加于员工的身上，而是工作对于他们而言有意义，他们有一定的主动权，他们具有选择是否参与的权力。在鼓励员工自愿加入改善病人体验的“工作小组”的过程中，夏普其实就是遵循了这些“适当的条件”：这项工作意义重大，即为病人提供更好的服务；团队拥有自主权，被委以权力，可以在某些领域里制定卫生保健体系条款；另外，参与是自愿的。而大家也的确选择了自愿加入：共有1600人主动报了名。这是一大群愿意共同吃苦的人的一致行动。

4. 如果是为了完成一项有意义的任务而共同承受折磨的人之间会产生更紧密联系，团队中的每一个人，都会将这段经历铭记终生。如果你想要成为一个如钢筋水泥般坚不可摧的团队中的一员，那就共同承担起一项意义深远的艰巨任务。

使命感：引领激情，无往不胜

1. 想要打造连接时刻，我们可以召集人们共同体验一个统一步履的时刻，可以让大家共同承受一场有意义的磨难。最后一条策略的重点，是用一个重大的使命将大家团结在一起。电子邮件、会议、待办事项这些日常工作中的责任会让我们对工作意义的感知日渐麻木；而对于工作意义的认知，便是卓越之才与平庸之才之间的分水岭。

2. 使命感比激情更有效。最棒的建议不是“跟着激情走”，而是“跟着使命感走”。 既有激情又有使命感的人，都会有不俗的表现。企业领导者应当学会培养使命感，也就是将因追逐不同爱好而渐行渐远的人们团结在一起。

1) 使命感与激情之间的区别：使命感，是指感觉到你为他人做出了贡献，以及你的工作具有重大意义；激情，是指你对于工作所抱有的兴奋或热情。

2) 如果对工作毫无激情，又觉得工作缺少意义，那么你就不太可能有什么大的成就；如果缺少使命感，即便对工作热情饱满、表现出充足的干劲儿，员工的表现仍然很差劲。激情属于个人，既能给我们带来动力，又能让我们处于孤立之境，因为每个人的激情毕竟有所不同。

3) 与之相反，使命感却是能够拿来分享的东西，足以成为一股将团队团结在一起的凝聚力。有着强烈使命感的人，“我所做的工作不仅仅是为了赚钱，还对社会有巨大的贡献”，上级对其工作表现的排名也更靠前。

3. 使命不是被发掘出来的，而是被培养出来的，认知时刻和连接时刻能够培养使命感。

1) “个人受益小组”的救生员阅读了四篇故事，描述的是其他救生员如何通过从这份工作中打磨出的技能而在今后的人生中获益，而“使命小组”的救生员，阅读了四篇关于其他救生员如何挽救溺水者的故事。在实验后的几周里，两个小组的表现简直判若云泥：“使命小组”的救生员们自愿承担的工作小时数要比另一组多出了43%，助人行为（为了让他人受益而自愿采取的行动）增加了21%。然而，“个人受益小组”的助人行为和工作时间都没有增加。请注意，两组救生员在行为上的差别源于这短短的30分钟，这个不起眼的“决定性时刻”中，救生员们只是阅读了四段故事并进行了讨论而已，但是，这个时刻的影响力却是实实在在的。

2) 如果放射科医生在用X射线扫描病人时看到病人的照片，他们的扫描原始数据和精准度都会得到提升。与控制组相比，拼装手术器械套件的护士与使用这些套件的护工见面后，不仅工作时间拉长了64%，错误率也下降了15%，赋予意义的重要性可见一斑。

4. 日常生活和企业中的使命或许并不这么触手可及，“与意义连接”干预策略，即寻找途径，让人们回想起自己的使命所在。连问几个“为什么”不失为一个有效策略，当你触及贡献一层的时候，你就触及了问题的核心。你的工作让谁受益？你是如何对他们做出贡献的？医院一位清洁工的例子：你为什么要打扫医院房间？“因为这是我的上司给我布置的任务”；为什么？“因为我的工作能维持房间不变脏”；这一点为什么重要？“因为这会让房间变得更干净，更怡人”；这一点为什么重要？“因为这会让病人们舒适而快乐”。

5. 使命感能够激发“超越日常工作”的行动。这就是一个包含着共同使命感的时刻。这个时刻不仅让人们因个人的成就感到自豪，还让他们因为投身于比自己更加伟大的使命之中，而产生了一种彼此连接的归属感。

1) 清洁工了解自己最终是对病人的健康和快乐做出了贡献，他便能够脱开待办清单（扫地、拖地、擦洗、消毒，并重复以上工作）的束缚，就有了创新和自主的空间。一位医院清洁工，会主动和每一位看上去渴望与人交流的病人寒暄几句。 他意识到，许多病人都没有聊天的对象。而这就是他工作的使命。他的任务清单上虽然没有“帮病人赶走孤独感”这一项，但这件事却让他对病人的健康和快乐做出了更大的贡献。

2) 夏普的员工们重拾了工作的意义，便开始突破职务陈述的条条框框，为病人创造一段段美好的体验。医院工作人员为一位癌症患者预留了一片花园，鼓励她随自己的喜好对这片空间进行装点，在这里为她怀孕的儿媳举办一场未来宝宝的庆祝派对，对于病人来说，这是一段刻骨铭心的记忆。对于为这场派对提供条件的医院工作人员来说，从医院下班回家的他们虽然精疲力竭，心中却因为意义感很充实。

第十一章 加深感情

家访拯救了美国最差的学校

1. 斯坦顿小学一片狼藉，街区决定对学校进行“全面整改”，开除校长和管理团队，一切重新开始。卡莉·约翰·费舍罗被任命领导这次整改，新团队首先对压抑的学校环境进行了整治：把污渍刮洗干净，为得到更好的收声效果而将天花板拉低，将走廊里的灯增加了一倍，四处悬挂各大院校的校旗和励志的标语，并新刷了一层开利绿净漆。2010年秋季开学第一天，学校的校长是新的，教职员工是新的，课程安排是新的，油漆也是新的。费舍罗和她的团队很自信，在短短一年里，他们就能为学生们带来巨大的改变。

2. 然而在开课后不久，他们就意识到转变的难度有多大了。旷课行为已成了斯坦顿的“流行病”，有28%的人被归为“旷课学生”， 学校下达的停学处分次数达到了令人瞠目的321次，员工们对学校的乱象束手无策。费舍罗表示：“到春天的时候，我们到了什么都愿意尝试的地步。我们急切地要拿出一些不同的措施来。跌到谷底的时候，你会有用开放的心态看待一切的想法。”

3. 在寻找解决方案的过程中，费舍罗遇到了费雷博伊安基金会的一位工作人员，该基金会以关注“全家共同参与”而著称。在学校体系中，父母与教师之间长久以来就互相不信任：教师们觉得父母对教育并不重视。他们很少参加学校的活动；然而，家长们的结论却与之完全相反。在他们眼中，教师们对他们的孩子不闻不问，教师既不起作用，又对工作漠不关心，只是想着领薪水；因此，不值得他们抽时间参加活动或家长会。费舍罗说：“我们几乎是求着弗雷博伊安把我们选为试点学校的。”

4. 在培训会上，基金会向大家揭示了这套计划的核心活动：一次“家庭访问”。弗雷博伊安基金会的家访方式大有不同，教师们不能带任何文件进行家访，家长不必签订任何保证支持的协议，也不用阅读任何信息。教师的任务就是提出问题并听取答案。这些问题已经事先帮他们写好了：“告诉我，你的孩子在学校的体验如何，告诉我，你对学校的看法是怎样的。”“告诉我，你对孩子的未来有什么期望和梦想。”“你想让孩子将来做什么呢？”“我该怎样才能帮助你的孩子更有效地学习呢？”教师们第一反应是，这和普通的家访一样，并没有什么作用。会议的下一个议程是，基金会专门邀请了在其他地方受访的两位家长，与在座的持有怀疑态度的教师们讨论了家访对于他们的意义所在：这是第一次有人问及他们自己对孩子抱有什么样的期望。学校有人上门的时候，通常是让他们填表格、探讨孩子的违纪问题，或是让他们抽时间做志愿工作。但这次的家访却不一样，教师坐在他们家的沙发上，聆听他们的心声。弗雷博伊安基金会的研究表明，家访对于团结家长非常有效，也能继而改善学生的表现。

5. 共有15名教师同意在那年夏天进行家访。刚开始的进展非常缓慢，因为家长们起初还抱有怀疑的态度。然而在此之后，对于家访的积极呼声开始在社区中传播开来。” 一位教师竟然还被一位因为还没有受到家访而满心焦虑的家长在街上拦了下来。2011年秋季开学第一天，斯坦顿小学的气氛明显与以前不同了。最令人瞠目的瞬间，发生在学年开始后一个月的一年一度的 “返校会”上。2010年，只有25%的家长参与了“返校会”。而到2011年，共有200多名家长来到了学校！令人惊喜的时刻接踵而至，学生的擅自旷课率从28%降低到了11%，停学处分则从321次下降到24次，基本上已经被完全清除了。这项家庭共同参与计划随着时间推移而变得更有影响力了。家访次数越来越多，家长参与的积极性越来越高，学生的表现和考试成绩也越来越优异。

6. 按理说，一场时长为一个小时的家访的作用可谓杯水车薪，对比于一位典型的小学三年级学生平均每天在学校度过约7个小时，一年约有180天的上学日，总共1260个小时。然而，这个小时产生的影响却波及整个学年。这就是决定性时刻的威力。

给予回应让情感更坚固

1. 我们习惯于以时间长短来考量人际关系：关系维持的时间越长，就一定会发展得更稳固。但是，人际关系并不是遵循着稳定而可预见的步伐发展的。没有人能确保人际关系会随着时间的推进而愈加深厚。如果你和你的舅舅每年都在感恩节上一成不变地寒暄几句，那么10年之后，你自然不会感觉跟他变得更为亲近。你有没有遇到过一个让你一瞬间就感觉喜欢且信任的人呢？什么才是成功人际关系的“路线图”呢？

2. 感知伴侣回应，当我们感知伴侣对我们有所回应的时候，我们的感情也就会更加坚固。“回应”包含三个因素：理解 （我的另一半理解我对自己的认识，也明白我重视什么）；肯定（我的另一半尊重我的身份，也尊重我的需求）；关心（我的另一半会积极支持我，帮助我满足需求）。

1) 请注意，我们希望伴侣眼中的我们与我们眼中的自己是一致的，也希望伴侣能够接受我们，帮助我们实现自己的愿望。老实说，这想法极其自私，全都是我！但是，这种自私是相互的，因为我们的伴侣也抱有同样的想法。

2) 不回应的态度会侵蚀感情，剥夺我们的独特性，让我们感觉自己没有被当作特殊个体看待。精疲力竭的你走进门，而伴侣却全然不知（即不理解）；当你描述新的兴趣爱好的时候，你的伴侣却摆出一副不感兴趣或不以为然的样子（即不肯定）；一个拥抱或一句慰藉本来能让情况大有好转，但伴侣却对你冷面相待（即不关心）。

3) 给予回应能够让婴儿体会到安全感，也能够让孩子感到获得了支持；给予回应能让人们更加喜爱朋友，也能让伴侣之间的关系更加亲密。给予回应涉及归属感、自尊心、心理健康及一大堆积极正面的元素。给予回应甚至能够稳定日间皮质醇的释放量，“日间皮质醇”是一种压力激素。

3. 斯坦顿小学的家访活动有效的原因是，这些家访是一种回应。首先，弗雷博伊安基金会是严禁教师们携带文件进行家访的，千篇一律的文件缺少人情味，贴心的回应与千篇一律的章程是水火不容的；其次教师们对家长提出的4个问题，分别代表不同的意义：“告诉我，你的孩子在学校的体验如何，你对学校的看法是怎样的”（理解）；“告诉我，你对孩子的未来有什么期望和梦想”（肯定）；“我该怎样才能帮助你的孩子更有效地学习呢”（关心）。

4. 盖洛普咨询公司列举了一系列问题，几乎涵盖了一位典型的经理所关心的所有目标：员工对工作的满意度、投入、留职率、效率，以及绩效，甚至包括公司客户的满意度。最能说明问题的6个问题：

1) 我明白自己在工作中的职责吗？

2) 我拥有合格完成工作所需的材料和工具吗？

3) 我有没有在日常工作中施展自己长项的机会？

4) 在过去的7天里，我有没有因工作做得好而受到认可或赞扬？（肯定）

5) 我的上司或同事对我这个人关心吗？（关心）

6) 工作中有鼓励我成长进步的人吗？（理解，关心）

5. 这套理论在卫生保健系统中同样具有重要意义。积极回应已逐渐成为病人看护过程中必要的组成部分。“临床医生也必须逐渐摆脱家长式的唯一权威的角色，要通过训练成为更加称职的教练或是伙伴，就是在提问‘你有什么不舒服’的同时，也提问‘你有什么愿望’。” 从本质上来说，“你有什么愿望” 触及了以病人为本的护理方式的核心，会让大家的关系彻底地改变了，这是一个值得向每一位病人提出的问题。

1) 一家儿科诊所的护士詹·罗杰斯带着这个问题回到了工作中，她鼓励小患者们在标题为“我有什么愿望”的纸上画画。一位自闭症儿童肯德拉住院不到24小时，父亲便疑似心脏病突发送到了另外一家医院，留下不会自我表达的肯德拉孤零零一人住在医院。但肯德拉还是完成了“我有什么愿望”那幅画，而这也打开了通往她内心世界的一扇大门。她写道：“我的名字叫肯德拉。我有自闭症。我不会说话，就算身上疼，我也不会说。我不喜欢吃药，小心点儿，我会挣扎的。我喜欢摸别人的头发，这是我和你打招呼的方式。”

2) 她的护士们用这幅画作为她的护理指南。如果少了这幅画，护士们很容易会误解肯德拉的行为。不然与一位爱抓别人头发、吃药时挣扎反抗的难以读懂其内心活动的孩子很有可能会被贴上好斗的标签，可能会被禁闭在自己的屋里，从而导致她产生更多的焦虑。护士们在照看肯德拉时特别满足了她的要求。他们知道她不喜欢口服药，因此选择了尽量避免开药，他们跟她击掌，不仅让她摸头发，还帮她梳头。（“我爸爸可笨了，他不知道怎么帮我梳头发。”）

你来我往：亲密关系的魔法

1. 当我们被糟糕的服务激怒的时候，原因十之八九都是对方没有给予回应：你在饭店餐桌旁坐了10分钟，却没有一个人注意到你；你已经在电话机旁等待多时，当销售代表终于接起你的电话时，却非要让你验明身份。这就像是被告知：你并不特殊，你只是个数字而已。这一连串恼人的事情背后的联系，就是理解、肯定和关心的缺乏。大家都不愿意受到冷漠的对待。

2. 商业调研与分析公司CEB的分析师将消费者对于之前所受对待的回忆称作他们的“包袱”。 绝大多数客服中心接线员的直觉都是规避消费者的包袱。如果从通话记录上看到这位消费者已经被四处推诿了一大圈，他们是不会提起这个话题的，在他们看来，还不如尽快把问题解决呢。实际上，研究人员发现，想要打造更多的连接时刻，我们就必须多给对方一些回应：让双方在婚姻关系中更加幸福，让员工感觉受到注意和重视；让病人感觉在治疗中受到了尊敬，以及让消费者通过一通服务热线便得到满足。

1) 消费者拨打的客服电话及事后给出的评分中只有一半是基于刚才打过的电话给出的。另一半的评分，反映的是消费者之前受到的对待。比如，如果一位消费者为了解决一个问题已经拨打过6次电话，那么在第7次打电话时，即便问题处理得再漂亮，评分也不会高。

2) 忽略包袱的1号接线员：感谢您购买我们的产品。我知道您的电池出了问题。第一步，我们先点开平板电脑上的“设定”选项。。。；提及包袱的2号接线员： 感谢您购买我们的产品。我知道您的电池出了问题……嗯，根据我们的通话记录，我看到您已经拨打过几次电话了，您能否告诉我您已经试过的方法，哪些方法对保留电量有效、哪些没有效果？这样我们就可以在这个基础上处理问题，而不用把您试过的方法再重复一次了。

3) 提及包袱实际上就是在予以回应：这说明接线员理解消费者对过去经历的不满，也对此给予了确认。这种做法对于热线服务产生了巨大的影响：消费者对于2号接线员服务质量的评价几乎比对于1号接线员的评价高出了一倍。

3. 给予回应并不一定能够拉近彼此的距离。提及包袱的接线员虽然给予了回应，但在通话结束时，双方并没有洒泪道别。然而，如果将给予回应与敞开心扉搭配在一起，彼此的距离就能很快拉近了。

1) 具体流程如下：一方先分享一件事情，等待看另一方是否也会分享一件事情作为回应。如果对方给出了回应，这便是一种理解、肯定及关心的表示：我听到了你说的话，我理解并接受你所说的，另外，出于关心，我也分享了一些我的私事。否则，就像是飞机上一位还没等你说两句话就戴上耳机，不予回应的邻座切断了互动，让关系冻结成冰。

2) 想要扭转形势，一步步构建亲密关系的方法往往非常简单。在一个公交车站进行的一项实验中，一位研究者用两句事先编排好的话中的一句来向陌生人打招呼，其中“低亲密度”的一句话是：“哎，我今天可算是忙完了，你呢？” “高亲密度”的一句是“今天终于忙完了，太高兴了，我可真是忙坏了。你呢？”受这一点儿私人信息的启发，对方给出的回应也变得私密了许多：研究对象（年轻女子）：今天不太忙，是挺开心的一天。研究对象给出了反馈，而研究人员又进一步给出回应，加深了两人的互动：研究人员：你今天挺开心的？研究对象：嗯，今天特别开心。我和一个我很喜欢的人一起出去约会了，所以说，我今天特别开心。

3) 与此相反，“戴维，你在干活呢？”“没呀，混日子呗。”“好吧。”“混一天工作，领一天工资。”“没错。”“好了，回头见。”这样的关系，永远都停留在平台期。我们的回应就像是事先编好的程序一样死板。

4. “人际亲密感的产生实验”是一个，亲密的关系随着一问一答逐步升级的极端例子。大学生们自愿选择互不认识的另一位同学组成二人组，每一组都会收到一个信封，里面装有36个加了编号的写在纸条上的问题，研究人员从信封中逐个取出纸条，并要两位学生分别给出答案。实验分成三轮进行，每一轮时长15分钟。随着实验的进行，问题也越来越私密。

1) 我们从每一轮中选取3个问题作为例子。

A. 第一轮：问题1：如果你能在全世界任选一个人和你共进晚餐，你会选谁；问题4：对你来说，“完美”的一天是什么样的；问题8：说出3个你和你的搭档在外表上的共同特征？

B. 第二轮：问题13：如果有颗水晶球能向你揭示关于你自己、你的生活、你的未来，或是其他任何事情的真相，你想知道些什么；问题15：你人生中最大的成就是什么；问题21：恋爱和感情在你的生活中扮演着什么样的角色？

C. 第三轮：问题26：把这个句子补充完整，“我希望有个人能跟我分享…”问题28：告诉你的搭档你喜欢他/她的地方，这一次你要非常诚恳，说一些你平常不会跟刚见面的人说的话；问题33：假如你今天晚上会在没有机会跟任何人交流的情况下死去，你最后悔没有对谁吐露心声？那你为什么到现在还没有对这个人说出想说的话？

2) 提问结束后，两个人被分开，并完成一份包含衡量亲密度的“接纳他人量表”（IOS量表）的简短的调查问卷。在最高分为7分的IOS量表上，参与者打出的平均分为3.82分。对比而言，30%的学生为“最密切的关系”所打的分数，还不到3.82分。两位陌生人坐下来交谈了45分钟，也就是匆匆吃一顿午饭或是打一通比较长的技术支持热线的时间。然而在这45分钟后，他们与这位陌生人的亲密度竟比30%的大学生与自己生命中最亲密的人的亲密度还高！

3) 亚瑟·阿伦的36个问题（应用程序叫做“36 Questions”）名声大噪，然而从一定程度上来说，问题本身并不是重点。创造亲密关系的并不是这些具体的问题，而是你来我往的交流。如果另外36个问题能够模拟出亚瑟·阿伦营造的层层深入、坦诚相见的过程，也能起到作用。

5. 必须要认识到一个关键点：这个你来我往的过程不会自然而然地启动，而是需要你来主动发起。人际关系并非无缘无故就能加深。如果不采取行动，人际关系就会停滞不前。第一个问题不需要太过深刻或私密，整个过程就像是“剥洋葱”一样，如果能对彼此给予回应，通过每一次信息互换逐渐地深入，等到谈话结束的时候，你们的关系就深入了一大步。

1) 尝试这样一项任务：“当你在与一位朋友或是一位亲戚谈话的时候，有意加深话题的深度——分享一个实实在在的事例，比如你在家庭或工作中正在面对的挑战或难题，展露出脆弱的一面，并相信你的谈话对象会给予回应，这能够让你将谈话带到一个更深的层次。”

2) 伊拉姆的叙述：这次和一位经理交谈的目的本是交换项目的最新信息，而随着讨论的进行，我将话题往深处带入。在这次会谈之前，我们俩只是简单的同事关系，除了对方的职务，我们对彼此几乎没有了解。我打听到，她会在下半年搬到凤凰城，并在那里远距离操作项目。之所以搬家，是因为丈夫的身体状况不好。然后，我们又讨论了她丈夫的健康问题，他患有多发性硬化症，冬天在办公室和他们家的多层别墅里活动很不方便，因此夫妻俩才决定搬到另一座城市。后来，我们又讨论了她正在面对的困难，比如打理房子以便售卖，为搬家收拾行李等等。这个练习完全改变了我的工作谈话涉及的内容，也让我与这位女士的关系迈出了新的一步。所有这些联系，都能以惊人的速度巩固加深。

3) 决定性的连接时刻有时虽然短暂，但能让人回味无穷。

连接时刻 要点小结

1. 连接时刻能将我们与他人联系在一起，感到温暖、团结、心心相印，且得到了认可。

2. 想要在团队中激发彼此产生联系，我们就必须创造共同的意义。有3种做法可以帮我们达到这个效果：（1）打造让大家步履一致的时刻；（2）点明共有的难处；（3）为之赋予意义。夏普重新将重心放在消费者体验上的事例包含了以上所有因素：（1）全员大会；（2）自愿自发的“行动小组”；（3）号召大家积极改进看护病人的方法。

3. 共同经历过患难的小组成员会产生更为紧密的联系。在能够自愿选择面对困难、拥有一定的主动权，且困难具有意义的情况下，人们会报以欢迎的态度。西亚加拉塔斯对宗教信仰者的研究表明，共同分享的痛苦体验可以被视为一种“将内团体结合在一起的社会性手段”。

4. “赋予意义”的做法能让人们重拾工作的目的。这不仅让人干劲儿十足，也能鼓励大家拿出“超越平常”的工作成果。汉森的研究表明：坚定的使命感要比激情四溢更能带来高效的表现。

5. 许多人都认为人际关系会随着时间日益加深，但是这个看法并不全面。有的时候，长久的人际关系会遇上平台期；而有的人际关系，则会在正确的时机飞速发展。通过开学前简短的家访等措施，费舍罗和她的团队让问题丛生的斯坦顿小学起死回生。

6. 心理学家哈利·T. 赖斯的理论，“给予回应”能够提升人际关系。所谓给予回应，就是相互之间的理解、肯定及关心。斯坦顿小学的教师们聆听了家长对于孩子们的期望，这是他们给予回应的方式。在健康保健行业中，护工们用“你有什么愿望”替换“你有什么不舒服”这个问题。“提及包袱”的接线员们对消费者过去的经历给予了确认。

7. 亲密的关系是由给予回应与敞开心扉结合而成的，也是通过“一来一往”建立的。亚瑟·阿伦的36个问题实验让素昧平生的陌生人变成了亲密好友，而且只用了45分钟！

5号诊所

1. 背景信息：如何对抗『各行其是』的心态？一家大型公司的销售副总裁和市场副总裁终于承认两人都早已意识到了这样的事实：市场团队制作出精美的宣传材料和广告，但销售团队抱怨说这些材料与消费者对公司产品的印象并不一致；销售团队坚持产品降价能卖得更好，但市场团队却嗤之以鼻地说，销售团队不过是在追求“快销”，并没有对产品的质量进行深入的挖掘。市场部和销售部本应同心协力地工作，但如今，这两个部门却是“各扫门前雪”。

2. 理想效果：两个团队并没有针锋相对，只是太习惯于待在自己觉得舒服的模式中了。两位管理者下定决心，要让两支团队更为有效地合作，颠覆现有模式势在必行。两位管理者策划了一次为期两天的场外会议，让这场会议成为两支团队的决定性时刻。

3. 如何人为的打造决定性时刻？

1) 让欣喜升级

A. 打破脚本。这次场外会议本身就打破了脚本。会议不仅是一种环境的转换，还颠覆了平常的工作日程。

B. 提升感官享受，增加刺激性。会议开始的时候，与会者被带到外面的停车场，销售团队和市场团队被打乱，分成两队，扮演起车队维修技师的角色进行比赛，看哪队能以更快的速度给赛车换好轮胎。比赛妙趣横生，到结束的时候，两队的队员笑作一团。活动结束后，大家回到会议室，一起探讨刚才的体验及有效合作的意义。

2) 让认知升级

A. 被现实“绊倒”。两位管理人邀请了一位消费者参会并发表讲话，这是大家始料未及的。这位消费者探讨了与市场部和销售部打交道过程中的“阻滞体验”。

B. 被现实“绊倒”并突破认知。在这次场外会议之前，市场部和销售部各派出两位成员，“深入”对方团队一周。在会议过程中，4个人与参会的各位分享了他们已掌握的经验：深入销售部的两位市场部人员的演讲题目是“市场人员对销售工作的误解”，而销售部的两位的演讲题目则是“销售人员对市场工作的误解”。

3) 让荣耀升级

A. 认可他人。从总体上来说，两个部门的合作并不顺利，但是其间也有例外。这些在合作中制造亮点的人们收到了一份“团队化学反应大奖”，奖品是一包曼妥思糖和一大瓶健怡可乐。会议开完后，两位副总裁在自己的办公室里存放好一批曼妥思糖和健怡可乐，以便在团队成员赢取这份荣誉时分发。

B. 锻炼勇气。之所以合作不力，原因之一就是他们采用了被动攻击型的沟通方式。大家在面对面的时候都很有礼貌，却在背后相互抱怨、互拖后腿。因此，大家在这次会议上练习了“关键对话”，这个环节广受好评，让“关键对话”这个专用语成了公司内部大家心照不宣的一个梗。回到办公室后，大家常常会拿“我们能不能进行一次关键对话？”这个问题展开交流（但这只是个半开玩笑的问题，毕竟，幽默可以作为开展严肃讨论的润滑剂）。

C. 多设里程碑。两支团队各自设立了目标，并在达成目标的时刻庆祝。他们选择的时刻包括：（1）销售部与市场部互通的邮件数量首次超过销售部门内部邮件数量的时刻；（2）一个部门的成员第一次为对方部门争取更多资源的时刻；（3）一个部门的成员第一次为对方部门解决问题的时刻。

4) 让连接升级

A. 请注意，上文所讨论的许多活动本身就能有效地促进沟通，比如扮演汽车维修技师的体验，深入对方部门后发表的演讲及“关键对话”的练习。很多时候，同一类的“时刻”里会包含多个决定性时刻的组成因素。

B. 打造共同使命感。举行场外会议的行为本身就是一个有力的信号。让大家在办公室外的一个场所齐聚一堂，等于发出了一条信息：我们大家是同心协力的。这是一个让大家步履一致的时刻。

C. 打造共同使命感。在会议结束的时候，两位管理者给大家布置了一个挑战，为如何接近一位重要的潜在客户制订一份计划。大家必须要在两个小时里制订好计划，并将计划上报两位副总裁。这个任务虽然有难度，但正是其中的困难，才让团队成员们彼此团结在一起。

4. 总结

1) 在这样一个牵扯复杂人际关系问题的背景下，打造一个时刻作为契机非常关键。这个时刻是一个分界点，让你有机会向大家宣布，会议之前，两个部门各行其是；但在会议之后，我们大家承诺将携手共进。大家共同的参与给达成目标提供了动力：如果我的表现不佳，你可以批评指正，因为你我都知道，我曾经承诺要做出改进。

2) 许多人不喜欢开会的原因，是因为会议中的情感是强挤出来的。与会者只是坐在下面，消极地倾听事先编排好的演讲而已。但这种情况并非不可避免，其实是一个选择的问题。组织一场有起伏、有意义、有沟通的会议其实也很简单。你不能指望着单靠讨论团结一致而将两个团队联系在一起，成员们必须切身体验到这种团结才行。正因为这种体验，这个时刻才得以成为一个决定性时刻。

第十二章 宝贵时刻

如何将普通时刻转化为特殊时刻？

1. 一旦意识到特殊时刻的重要性，我们就很容易发现打造这些时刻的机会：为这个时刻添加欣喜；激发认知；鼓励连接。比如接到大学录取通知书的高中生，等待通知书的这段时间是一段典型的转变时期，被录取的人而言，这是一个充满荣耀和欣喜的美好时刻。有很多方式可以凸显峰值体验：给学生发短信，告诉他们录取结果将在下午5点58分准时发到网上，并发给他们一个密码，可用于登录查看结果。（增加刺激性。）随信寄出一件大学T恤、运动衫或是一顶帽子。这不是马上就能让学生有融入学校大家庭的感觉了吗？（增加感官享受。）麻省理工学院做得更到位，会把录取通知包裹塞在一根管子里寄给学生，里面装着一张海报和一块冰箱磁贴，最酷的是，管子里还塞满了五彩纸屑呢！（打破脚本。）鼓励学生把自己穿着学校服饰的照片发到社交媒体上，并通过@的提及功能和其他被录取的学生进行互动。（打造共同使命感。）让一位在校的大一学生在大家收到录取通知书后的当晚发送短信，一方面表示祝贺，一方面询问他们有没有什么要问的问题。（通过回应加深感情。）在信中附加一组照片，让大家一窥大学新生的体验：第一学期必做的10件事（观看图书馆收藏的外国电影、在健身房攀岩、参加“返校节”的足球比赛，阅读博物馆典藏作品中的情书等等）。（多设里程碑。）

2. 只需投入一点点的关注和努力，就能将一个普通的时刻转化为一个特殊的时刻。我们看到： YES预备学校“签名日”；一家普通酒店的游泳池竟因为“冰棒热线”而成了旅游胜地；一位教师对学生的赞扬，一对夫妻将两人的争吵记录在本子里，一位牧师给见习神父一个在复活节前夕的守夜礼上布道的机会；夏普的员工在同一个屋檐下齐聚一堂、重拾初心；斯坦顿小学的教师们破天荒地到家里拜访学生家长，也真正倾听了他们的心声；一位CLTS的项目顾问将一根头发在一杯水中搅拌，引得目瞪口呆的旁观者们恍然大悟。

3. 这些时刻所带来的回报肯定能从公司的财务损益上看出来：收益增加（美国西南航空公司的事例），消费者的满意度和忠诚度上升（魔术城堡），员工更有积极性（关于认可的相关数据），员工绩效的增加（使命感与激情的对比）。另外，许多回报还体现在人际关系上：幸福指数的增加（“面对面感恩”），人际关系的提升（给予回应），自我转变的实现（在学校经历的灰姑娘/丑小鸭式的转变时刻，以及突破认知）。

4. 在日常生活中，我们有时会将太多精力花在应付问题上，却忘记了打造峰值体验。我们鼓励大家打造这些决定性时刻的好意，却往往因看似紧急的问题和压力被搁置：学校的管理者们念叨着即将来临的州际考试，教师们只得停下编写课程的工作，教学生们如何应试；一部分消费者抱怨在消费体验中遇到的小磕绊，而管理者则立即把营造峰值体验的计划束之高阁，赶紧跑去解决问题。从短期来看，这样的权衡决策在当时看来往往是明智的。然而时间一久，后患便显现了出来，所幸我们学会了这些常见遗憾的解药：

1) 遗憾一：真希望我能有勇气过忠于自己内心的生活，而不是按别人对我的期待过活。（“绝大多数人连自己一半的梦想都没有实现，他们在临死时意识到，现在的结果是自己所做或没有做的选择所导致的。”）

对应的解药：突破自我，发现自己的极限。

2) 遗憾二：真希望我工作没那么卖力。

对应的解药：有意在自己的私人生活中打造峰值体验（或是尤金·奥凯利口中的“完美时刻”）。

3) 遗憾三：真希望我有勇气去表达自己的感情。（“为了保持与他人和睦相处，绝大多数人都把真情实感藏在心里。”）

对应的解药：找好能够给予我们体恤和回应的伴侣，通过开诚布公的自我表达来锻炼勇气。

4) 遗憾四：真希望我能和朋友时常保持联系。

对应的解药：认清彼此连接的价值（也要认清打造峰值体验的困难）

5) 遗憾五：真希望我能让自己更快乐一些。（“许多人直到临死时才意识到，快乐是一种选择。他们囿于老旧的规矩和习惯中，无法抽身。”）

对应的解药：打造欣喜时刻，通过打破脚本来脱离陈规旧习。

抓住顿悟，立即行动

1. 卡斯滕的职业生涯被两个闪电般突然的时刻所改变，这两个时刻都是在意料之外出现的。事情自然而然地发生，她则随机应变地行动，而转瞬之间，人生便换了轨道。

1) 当时的卡斯滕24岁，她加入一家颇具权威的咨询公司已有18个月，她想有机会在营销传播领域工作。她隔壁的办公隔间是预留给从其他城市来华盛顿分公司暂驻的高管用的，卡斯滕并不知道那天用她隔壁隔间的女士是谁，让卡斯滕记忆犹新的，是打电话那位女士的热情，她对自己做的工作很在行，也很享受工作的过程。卡斯滕意识到，那位女士所做的工作正是她自己在这家公司得到升迁后将要做的工作。接下来的想法，让卡斯滕恍然一惊：如果在那个职位所获得的成功就是我所听到的这样，那么我宁愿不要这成功。那位女士对自己所谈的话题充满了激情，但是在我听来却无聊透顶。这时，卡斯滕已然意识到，她应当辞去这份工作。卡斯滕开始为辞职做打算；

2) 几个月后，她拜访了一位职业顾问，希望找到一份更适合她兴趣的工作。这一次，她的人生又经历了一次转变。职业顾问听取了她的梦想，并用性格测试和技能测评等工具帮她明晰了自己想做哪种工作。得到这些数据之后，职业顾问为她推荐了几个或许适合她的工作。然而，卡斯滕在心里已经做出了决定。她记得自己两眼盯着那位职业顾问，心想：我想做你在做的事。几个月后，在1999年秋，卡斯滕入读咨询硕士课程。到2016年，她已经在职业顾问这个职位上工作了14年。

2. 卡斯滕的体验是“不满确立”时刻的典型案例。其他一些顿悟时刻的故事：

1) 37岁的沃伦·塔尔博特与37岁的妻子和朋友们在西雅图的一家餐厅吃饭，席间有人问道：“如果知道自己活不过40岁，你会做些什么？”沃伦和妻子对视了一下，不约而同地说：“我们会环球旅游。”对于他们俩来说，这个问题可不只是茶余饭后的闲聊。因为，两人的一位挚友因为脑动脉瘤而住了院，这让他们清楚地意识到了生命的短暂。第二天早上，他们俩选定日期，将两年后的2010年10月1日作为环球旅行的开始。在这两年中，两个人一边计划，一边存钱，把所有的财产都变卖了，然后在定好的日期当天离开了西雅图。他们的第一站，是厄瓜多尔北部的一座夯土房屋。塔尔博特夫妇写道：“我们将三年多的时间全部用来旅行，现在的我们在西班牙南部的山上安了家，当作大本营，同时继续探索世界。我们俩现在45岁了，对于8年前的那个晚上做出的决定，我们从来没有后悔过。”

2) 南希·肖费勒年近30岁，是一位有两个孩子的家庭主妇。不久前，她的丈夫被查出患有癌症。一天早上，“一个念头突如其来，”她写道，“我可能得无依无靠地带着两个孩子生活了。这是彻底的无依无靠：没有技术，没有学历，也没有丈夫。这是一个使我震惊的时刻，就像一道闪电劈过天际。”她下定决心回到学校，学习开展事业所必备的技能。没有想到的是，当她在学校登记的时候，“我的两腿就像橡皮一样软”，走进学校办公大楼，她禁不住泪流满面，只得转头回家。“回到家，我一眼就看到我两岁的女儿正在和她爸爸一起玩。我对自己提出了一个尖锐的问题：‘如果我连报名一门大学课程都做不到，又该怎么样去鼓励我的女儿“争取更多”呢？’我转过身，又返回了学校。”她完成了学业，从大学毕业后，成立了一家公司，并成功出售，现在的她，专门为女商人和女企业家提供咨询服务。

3. 随着阅读的深入，我们突然意识到，与其说这些故事所讲述的是突如其来的领悟，莫如说，这些故事的主题是行动。我们逐渐认识到，卡斯滕和米斯特里等人所体验的突如其来的领悟，其实是他们在意识到自己能够行动起来之后，有意将生命赶上另一条道路的一次挥鞭。他们不是这些时刻的接受者，而是主动抓住时机的人。从表面看来像是意外发生的时刻，实际上却是有意打造出来的：朱莉·卡斯滕拜访了一位职业顾问，沃伦·塔尔博特和妻子定下了环游世界的日期，南希·肖费勒转身回去登记入学……

难忘病房中“温暖”的雪

1. 接受某些时刻的到来，和主动抓住时机，是两个截然不同的概念。

1) 在我们所遇到的决定性时刻中，更多时刻是我们主动纵身其中的：几位酒店工作人员发现一位小男孩把自己的长颈鹿娃娃忘在了酒店里，于是决定给他一个特别的惊喜；一位男士决定在与同事交谈时打破无甚意义的寒暄，却发现了两人之间竟有着如此多的共同之处；一位导师选择在病房留守一夜，陪伴刚刚目睹了一场悲剧的实习医生。诚然，我们探讨的一些时刻的策划花费了大量的时间和金钱：夏普的全员大会，“签名日”，“人性的审判”。 但是不要忘了，这些都是一年一度的重大活动！想要有效地烘托一个时刻，的确往往需要人们投入实实在在的努力。

2) 但请留心每个时刻所包含的可能性，我们日常中的也有很多时刻是不需要人为“创造”的，你可以赞扬一位同事在客户遇到紧急情况时的处理方式（认可他人），可以在晚餐桌上问你的孩子们，“你们这周遇到了什么失败”（突破认知），也可以和你的同事在下班后一起相约去吃纸杯蛋糕（打破脚本）。

2. 最为宝贵的时刻，也往往是那些花费最少的时刻。达西·丹尼尔3岁的女儿温迪急需接受肾脏移植，虽然自愿帮助的人很多，但是没有一个人的肾脏与她匹配。温迪特别喜欢堆雪人和滑雪橇。她已经有两个月没能出门了。对于一个生在佛蒙特州的孩子来说，只能透过窗户看雪无疑是一种煎熬。主管护士柯里·福格蒂和医护助理杰西卡·马什想出了一个办法。 如果温迪不能在雪中玩耍，大家就应该把雪带到她的身边去。实际情况比较复杂，鉴于温迪心脏的状况，工作人员对她所摄取的水要精确控制到毫升。于是杰西卡通过将雪花融化后的雪水称重的方法，掌握了雪的重量与水的体积之间的换算比例；然后，她们又往桶里重新装了重量刚好的雪，把这桶雪端到温迪的病床前，这样一来，即便3岁的温迪吃了雪，也不会有什么问题了。温迪当时眉开眼笑，心花怒放，觉得这是世界上最棒的东西了。温迪漫长的噩梦终于结束了。她成功接受了肾脏移植手术，并成长为一个健康的小女孩。幸运的是，她几乎忘却了身体上承受过的折磨，但是她的母亲却仍然对那桶雪花铭记在心：“回忆起来，让我们感恩的，是那些感情深切而率性自发的时刻。在温迪康复期中那一连串望不到头的日子的单调无趣很容易从记忆中抹去，但那个时刻带来的温暖和光明，是我们永远也不会忘记的。”这就是决定性时刻。两位护理人员认为患病的小女孩应该得到一次放松的机会，因此便精心策划，将充满乐趣和爱心的魔力洒入了现实世界之中。

3. 这也是我们每个人都应当承担的责任：通过打造些许珍贵的时刻，颠覆日常生活和工作中让人转瞬即忘的枯燥和单调。我们有能力成为创造带来欣喜、激起认知、引发荣耀及鼓励连接时刻的设计师。这些非同一般的每一分、每一时及每一天，才是让生活意义非凡的点睛之笔。

后记：如何处理创伤时刻？

1. 如果你在人生中遭遇过创伤，我们很难过。无论你面对着什么样的问题，都要认识到，总有其他人也和你经历过同样的事情。即便你正身处创伤之中，他们的经验也能给你提供重振希望的理由。创伤时刻会造成巨大的困难和痛苦，但我们较难意识到的是，有的时候，这些创伤也能带来积极的成长。这种现象被称为“创伤后成长”。 在失去伴侣的人、参加过战斗的老兵、被迫逃离祖国的难民、艾滋病或肝炎的患者、孩子患有重病的父母，以及被性侵的受害者身上，都出现过“创伤后成长”的现象。这种成长并不能掩盖创伤本身的悲剧性，也无法消除潜在的痛苦，但经受过创伤的人，其个人的积极成长更为显著。

2. 有5个建议，告诉大家如何从巨大的伤痛中寻找巨大的意义。

1) 寻找小的峰值体验。 许多经历过创伤的人都表示，他们能够更好地享受生活中那些之前视而不见的小小幸福：一畦美丽的花园、一杯浓郁的咖啡、一个与孩子共处的早晨。我们讲述了被诊断为脑癌晚期的尤金·奥凯利，被告知只剩下3个月的生命。接到这一消息后，他开始创造一系列能与所爱之人共享的“完美时刻”，比如享受一顿美食，以及饭后在中央公园里散步。这些特别的时刻让他得以“在一周中活出了一个月”，这是他始料未及的；在一位飞机失事的幸存者表示：“回到家的时候，天空显得明亮了许多，我竟端详起人行道的纹理来。我就好像置身于电影中一样……（现在）所有的一切都成了一种馈赠。”

2) 歌颂情谊，珍惜情谊。 并非每位朋友都会积极地伸出援手，但许多经历过创伤的人都深有“患难之处见真情”的体会。 “给予回应”这一方法，包括了当大家对彼此予以理解、肯定及关爱的时候，人际关系便能越发亲密。剔除不能为自己提供支持的人际关系，将重心重新放在能为自己提供扶持的关系之上的人们，往往更有安全感，并更能体会到关爱。身处患难之中的人们还发现，他们能以更深厚的同情心和同理心去对待其他身处痛苦或悲哀之中的人。许多痛失儿女的父母都发现，朋友因为害怕触及他们的伤心事而渐渐不再提起他们去世的孩子。但是，失去儿女的父母都明白，孩子的影子是永远挥之不去的。因此，“马克如果在的话，该会多享受这次假期/这场足球赛/这辆新车呀”这样的话语，更容易被人们当作体贴而温暖的问候，而不是重揭伤疤。

3) 认识自己的力量。 一位刚刚痛失孩子的家长说：“我在面对事情时更加从容了。之前看上去天大的事情，也显得不那么重要了。”人们会将创伤作为一把标尺，测试自己突破自我、忍受艰难及百折不挠的能力。我们分享了精神病医生迈克尔·迪宁年轻时的故事，他将病人在自己值班时因自杀身亡归咎于一己的疏忽。那天晚上，导师陪在他的身边，引导他认识到，他是有能力抵抗住伤痛与自我怀疑的打击的。迪宁受到这次体验的启发，自己也成了一位导师。几十年来，他源源不断地为他人提供着力量，让人们认识到，他们是有能力克服困难的。

4) 寻找新的可能性。 经历过创伤的人有时会发现自己能在生活中挖掘出新的可能性：比如新的工作、新的爱好，以及新的道路。在下岗的人群中，有1/3的人都表示这种经历为他们的生活带来了积极的影响。在患过严重疾病的人群中，近45%的人也都说过相同的话！这个发现并不是在否认那些认为下岗对他们造成了消极影响的人的观点，只是在说，一些人会在一扇门关闭的时候，发现另一扇门的开启。

5) 寻找灵性上的认知。 许多经历过创伤的人都在置身痛苦时，从灵性修习中寻求到了慰藉。即便是没有信仰的人也能够“对关乎人类存在的基本问题产生更浓厚的兴趣，而这种兴趣本身便有可能成为一种成长的体验”。

3. 以上的任何言论都无意暗示应对创伤是一件简单的事情，也不是在告诉你应当将自己的精力集中于这种“成长”上。痛失爱子的哈罗德·库什纳拉比的一段话，将既期盼成长，又希望这种成长不曾降临在自己头上的心情表达得淋漓尽致：经历了阿伦的出生与去世，我成了一个更加敏感的人、以及一位更加善解人意的神职人员。但是，如果能换回儿子的生命，如果能够选择，我会摒弃一切因为这段经历而降临在我身上的精神成长和升华……但是，我无法选择。