据彭博社报道：Uber又完成了一轮21亿美元的融资，估值高达625亿美元，那么，这只超级独角兽是如何一步步走到今天呢？从其CEO Travis Kalanick身上，我们或许能窥探一二。
25岁的Kretchmer是一个想法很多的大学辍学生，而Kalanick更是有过之而无不及。30出头的Kalanick是一个工程师，说话却像销售人员，聪明到爆而又对生活充满激情。他学着《低俗小说》中Harvey Keitel 扮演的冷血、冷静的黑帮人物，头戴着一顶牛仔帽，并称自己是一匹狼。他总是不知疲倦，求知若渴。
2009年，他俩在South by Southwest (SXSW)（译者注：每年春天在美国德克萨斯州州府奥斯汀举办的音乐节）上相遇，在一个通宵即兴演奏会上讨论互联网的未来。在奥斯汀的那晚像是Kalanick全天候思想沙龙的缩小版——Kalanick定期在他旧金山的带三间卧室的家里举办全天候思想沙龙。参与这些聚会的都是像Kretchmer一样的年轻人，他们从第一次互联网泡沫中全身而退，在科技工作像是发布会上免费T恤随意乱扔之前，在风险投资家像谈神兽一样谈论创业公司之前。他们是奋然前行的企业家，即使在绝望的经济泥潭中也能发现机会、抓住机会。正是这种惺惺相惜，才把他们和Kalanick聚在了一起。
尽管Kalanick从高中就开始创业，但他只是一个磨工，而非大亨。从他上一家创业公司RedSwoosh（点对点文件共享公司）中，他赚的钱使他足以买下一套房子并做一些天使投资。而Uber，这个他和Garrett Camp在2009年共同创建的一款按需服务的交通APP，在那时还像是一个玩具，它为旧金山的企业创始人及其朋友们提供私人豪华轿车服务。那时刚买回了自己创办的StumbleUpon公司（译者注：一个网络内容搜索与推荐引擎）的Camp，建议Kalanick将Uber作为全职运营项目，但被他拒绝了。今年七月，我第一次有机会深入采访他时，Kalanick告诉我说：「Uber那时超级变态小，我还没准备好参加这个游戏，给予100%或150%的付出。」
在那些日子里，如果Kalanick从StumbleUpon上发现并喜欢上了你的项目，他将会投资你的公司。而且，如果他认为你的想法足够大，他会每周来你的办公室两三次，并且免费为你工作。那晚在奥斯汀，Kretchmer没有鼓起勇气去向Kanlanick推荐自己的项目，但当年晚些时候遇到Kanlanick时，他向Kanlanick推荐了自己的想法。其中，最让他激动的是Tweetbios，其基本功能是为Twitter的用户提供一个扩展主页。
Kalanick 跟Kretchmer说：「这个想法很小，真的很小，朋友！」Kretchmer便把这件事放下了。但他后来回忆时说：「真是气死我了。我已经有了用户，而且仍在增长。而且我都把那该死的东西搭建起来了。」
Kretchmer留在了被Kalanick和其全体员工称为Jam Pad的Kalanick家里，这里有时一次会有多达15个企业家来讨论他们的生意点子，同时也喝啤酒、吃东西、玩任天堂Wii游戏机，甚至可能留下来过夜。Kretchmer花了三个小时与Kalanick讨论，直到他提出了一个Travis觉得够大的点子。Kretchmer便着手开发他的产品——一款针对出版商与各大品牌的社交媒体软件，当Kalanick认为已经进展得差不多了的时候，他在一周之内向45位其他天使投资人介绍了此产品，自己也同意出钱投资。这家创业公司就是现在被称为Livefyre的，其客户包括新闻集团和可口可乐等，并且现已筹集7200万美元的资金。「每一分的价值都离不开与Kalanick的关系，」Kretchmer说。
Kalanick投资组合中的另一位创始人Ade Olonoh也跟我讲过类似的故事。他告诉我说：「我给Travis发了封邮件问他：『觉得这个招聘公告怎么样？』他的回复有一、两页，把整个公告都重写了。我知道他真是一个聪明又有干劲、乐于学习又慷慨大方的人。」
我一开始听说这些故事的时候十分吃惊，因为这与2010年Uber发布之后成为风云人物的Travis Kalanick给人的印象十分不符。硅谷投资人Peter Thiel称Uber是「硅谷最受道德挑战的公司。」而记者兼企业家的John Battelle则指出科技圈的每个人都「对这家公司展现出的直白的资本主义力量表示十分担忧」。而事实证明这些批评都过于谨慎。Uber的CEO总是被描述为冷酷无情的资本家，这种人会趁自然灾害抬高物价，而他倒还不厌于这些汹涌的评论，就像《深夜》（美国一档脱口秀节目）主持人Seth Meyers曾经开玩笑说的：「你是人吗？还是，他们在冲着没有知觉的套装喷香水？」
谈到这位老友时，Kretchmer说：「你看到的有关Travis的描述都是真实的，他是一个极具攻击性的人。」但是好像为了消弭这种描述与本人之间的不符，他又补充道：「他在建立的是历史上最重要的公司之一。」
关于最后一点毋庸置疑。Uber，这家调度司机独立运营的低价出租车及豪华轿车的公司，未来五年可能成为史上成长最快的创业公司。（截止到8月中旬）它运营于330个城市，有超过一百万的活跃司机（在过去的一周中至少接了一单），其估值510亿美元，大致相当于通用汽车的市值。它重塑着城市居民与周遭世界的关系，使智能手机成为人们忙碌生活的控制板，这已经成为一个全球性的现象。它的服务如此受欢迎，以至于Uber这个词不仅被当作名词还被当作动词用——这是继谷歌之后第一家的公司。它已经催生了一整个被称为「触摸经济（One-Tap Economy）」的业务类别：现在数百万人经常打开一个app，以征募分布式劳动力来满足为其提供食品、热餐、洗衣等需求。
但是没有其他一家「触摸经济」公司能像Uber一样改变了社会。这种廉价而可靠的出行方式的存在刺激了旧金山的房地产和洛杉矶市中心夜生活的热潮，同时也减少了酒驾（至少一些研究如是说）。Uber将司机分类为独立承包商已经引发了一场关于就业性质变化的全国性讨论，并让Uber成为2016年总统候选人对于就业问题的试金石。在美国之外，Uber一直被视为全球资本主义过激行为的替身，由此引发了巴黎和墨西哥城的暴力抗议。
Kalanick的声誉为这些影响付出了代价。这位39岁的才俊被呈现为卡通形象，要么是安・兰德的超人（译者注：俄裔美国作家安・兰德小说中描述的因其能力和独立性格而与社会产生冲突、但却依然奋斗不懈朝他的理想迈进的英雄），要么是翘起小胡子的Snidely Whiplash（译者注：美国一档动漫人物，具有标志性的两撮胡子）一样的恶棍，或者两者兼备。然而Kalanick已经吸引到了几乎是世界上最令人敬畏的金融家们给他的空头支票。一些世界上最顶尖组织的核心成员前来为他工作，他们包括Facebook的安全主管、奥巴马总统的竞选经理和卡耐基梅隆大学的无人驾驶汽车研究部门的一大帮成员。
我花了五个月时间采访数十名Kalanick的现任和前任同事，包括投资者、员工、同事、朋友——当然也包括他本人，想知道他们眼中的Kalanick是否是颠覆硅谷的化身。Uber和Kalanick接下来的惊人计划引人深思：征服中国和印度这两个世界上最大也最难进入的市场；将Uber从「您的专属司机」转型为拼车服务；之后的进一步自我颠覆便是引入自动驾驶汽车车队——这也将颠覆全世界城市运行的方式。如果你的思维想要跟上Uber的野蛮生长、及其更加野蛮的潜力，你就得去了解它拥有野蛮雄心、永不停歇的CEO。
（30,000：每周注册成为Uber用户的纽约人数目。Kalanick说：「如果你可以预测需求并提供相匹配的供给，那可是一桩非常牛X的大生意。」）
如果Uber是当前科技繁荣的典范，那么其根源可追溯到第一次互联网热潮的时候。那时的Kalanick还是加州大学洛杉矶分校计算机工程系的一名21岁的雄心勃勃的 学生。1998年，他在毕业前几个月辍学，加入了Scour（一个先于Napster的多媒体搜索引擎）的创始团队。Kalanick负责产品，因为他也是团队里最不「极客」的成员，所以他的朋友也让他负责商务拓展和市场营销。
在高中时期就曾利用暑假上门推销刀具的Kalanick，天生就是个推销员，他拉到了来自艺体人才中介机构CAA创始人Michael Ovitz和超市巨头Ron Burkle的投资。Ovitz是当时好莱坞最令人敬畏的人之一，他给Kalanick上了一堂强硬商业策略的速成课。他不仅坚持用他与Burkle的四百万美金投资换取公司51%的股份，还在Scour公司寻求其他投资人的时候发起起诉以获得谈判优势。Kalanick说：「一方面，洛杉矶尊重努力想要做出一番事业的年轻人，而另一方面，他们又瞧不起这样做。」Kalanick在一个洛杉矶市圣费尔南多谷的中产阶级家庭中长大，距离Ovitz这类人足够近，以至于他想要得到他们所拥有的，而同时也因为他们所拥有的而讨厌他们。
「Kalanick]一直被视为神童，」Angelo Sotira说。Sotira是另一个把公司（名为DMusic）卖给Ovitz的年轻企业家，他和Kalanick交情很好。可是在Ovitz的羽翼下，Kalanick接触到的是最为落后的90年代末管理理念。Ovitz的那些高管们总是会例行发些《孙子兵法》或者类似的内容来培训员工。据Sotira回忆，如果员工在个人生活或者工作上有了困难，他们就会被告知「这是因为你是彼得而不是霍华德」——意思是说，你是一个意志薄弱的墨守成规者，就像安·兰德的小说《源泉》中的那个彼得·吉丁一样，而不是那个个人英雄主义的主角霍华德·洛克。「你可以想象这是多糟糕的事情，在你很年轻的时候，你会把这当做真理。」，Sotira说道。
Scour 公司开始拥有了成千上万的用户，很大原因是它不光提供电影和音乐，甚至还包括《角斗士》和《完美风暴》等当时最新电影的盗版。公司不可避免地面临来自几大唱片公司和电影公司的起诉。每个案件赔偿10万美元，总共高达2500亿美元。Kalanick曾说，这个数字大概等同于瑞典的GDP。
作为试图利用法律工具消灭其他公司的投资人，这次起诉让Ovitz处境很尴尬。他拒绝继续投资Scour。那些起诉Scour的公司还告知那些有意的投资人说如果他们帮助Kalanick和他的朋友，他们也会同样面临起诉。于是Scour被迫申请破产保护。Kalanick在2011年的一次采访中回忆到，当得知他无意于悄然离开时，Ovitz派了一个合伙人在一次公开活动中接近并警告Kalanick说，如果Scour作出任何有损Ovitz名誉的事，后果将会非常严重。Kalanick把这视作是在威胁他，他后来转述时说:「就像『你身后是一条很深的巷子，如果你把这件事情搞砸了，你就别想出去了。』」Ovitz否认发出过这样的威胁，而如今双方都对此事的细节三缄其口。
这些旧伤疤还没有痊愈。Kalanick告诉我说好几年的时间里，一看到电影开篇字母的那些电影公司的logo，他都会浑身战栗。他说：「在这个行业摸爬滚打让你很快学会了事情成或败的规则，你会迅速成长。」
（100万：Uber在全球的活跃司机总数。「我会在早上开车，然后去个午餐聚会，之后再去载客。」Lewis说道——她是一个创作歌手，也是一名洛杉矶的Uber司机。）
Kalanick带着他的「复仇计划」卷土重来。他在FailCon（一个企业创始人分享过往失败经历的大会）的一次分享大会上用的就是这四个字。「我要把那33个起诉人拉过来变成我的顾客。这帮告我的家伙，他们现在要付钱给我。」Kalanick想要把Scour的个人文件分享的技术改造成为一个企业软件产品——RedSwoosh，它可以大大降低媒体公司通过网络提供视频文件的成本。
跟许多复仇计划一样，听起来容易做起来难。2000年后的几年，带宽价格迅速下降，互联网泡沫破灭带来的是投资者对视频流产业巨大投资的兴趣骤减。RedSwoosh只剩下了Kalanick和另一位工程师。处在破产边缘的Kalanick搬到了父母家，但他仍然努力证明自己是正确的。2005年时，他几乎就要签到一个大单时，一个名叫FuckedCompany的网站爆料他仅剩的一个的工程师抛弃了他。Dan Rodrigues（Scour的前CEO、刚获5500万美元融资的医疗软件公司Kareo的创始人兼CEO）说：「我们觉得他的坚持是个疯狂的行为。但是，我们又都相信如果有人可以办到的话，非Travis莫属」。在别无所有的情况下，Kalanick靠着他性格上的吸引力获得了Mark Cuban的投资，他重建了团队、获得了一个真正的用户——卫星电视运营商EchoStar，他的公司最终在2007年以2300万美元的价格卖给了其体量巨大的竞争对手Akamai。
那六年真的不容易。「当你在黑暗中时，看待周围一切的透镜都是『这是否对公司有用？』你所谓的朋友们从中得到了便宜——这无所谓。但当你没有便宜可给而又遭遇了一次次的失败时，你就陷入了孤独的境地」，Kalanick解释道。（「这当然不是说追不到女孩——那是肯定的」，他曾在芝加哥的一次创业大会上这样描述。）
「你为什么没有放弃呢？」我问他。
「你控制不了你会爱上谁。她（指他的公司）是个虐待狂般的恋爱对象，」Kalanick如是说。
Kalanick从这段经历中走出时感觉到深深的释放与对权威的不满。一天晚上，他跟一个夜店保镖起了争执——因为该保镖要求Kalanick离其夜店远点儿。Kalanick一开始是照办的，但随后又拒绝并跟他理论人行道是公共空间；他因此事被逮捕了。另一次，Kalanick带领RedSwoosh的全体7名员工到墨西哥的Tulum渡假时，他因怀疑司机宰客而与出租车司机有了争执。争执发展到司机扬言要锁住车门，而Kalanick从行驶中的车里滚了出来。（当Kalanick在2010年的一篇网文中描述此事时，Kalanick以一种哲学范儿的语气宣称他的行为是「当有人试图通过人身限制来刮取车费时，对于每一个珍视自己人身自由的人都是合情合理的。」）时任RedSwoosh工程师的Tom Jacobs说，「回想起来，这件事真的让人很惊讶。这个人即将颠覆出租汽车行业。」
「我们要去Travis的家。」
这是Austin Geidt在Ubercab这家微型创业公司的第一天。2010年她刚从加州大学伯克利分校毕业就获得了这份工作，当时这家公司在一个3米见方的隔间里办公，有4名雇员。Geidt是一个紧张的小姑娘，拥有长长的金色头发和充满力量的嗓音。她当时的职位是营销实习生，但她第一天的工作时间大部分都是在处理客服请求。Ubercab的App是Kalanick和Camp找的外包程序员在很短时间内开发的，结果这个App充满了漏洞，有时会把所有在旧金山的Uber车派到同一个地方。大概下午3点左右，Ubercab的CEO Ryan Graves（他通过给Kalanick发了条Twitter消息得到的这个工作）宣布全部人马都要去Jam Pad。
Geidt问道：「谁是Travis？」
Graves回答说：「他是个我们必须知道的一个重要人物。」
几分钟后，他们和几个Jam Pad常客一起来到了Kalanick家客厅。这次会议只需要决定一件事：这家微型创业公司的未来。
「我们想要成为什么样的品牌？」Kalannick问。
会议引发了一场争论，直到午夜才结束。其中一个人主张，Uber应该注重豪华体验。「我们将提供飞机和直升机。全天候豪华服务。」有人则建议，Uber可以在服务广告中引入夜店前那些曼妙女郎的形象。
（59：Uber入驻的国家数量。Geidt记得怀疑Uber的人曾这样说：「『哦，在这里不管用。』我们的反应是『好吧，让我们再加把劲。』」）
Kalanick被激怒了。他开始不再把Uber看作一个「超级变态小」的增值产品，而是一次狂野的数学实验——狂野到这个曾在大型会议上宣称「我真心热爱数字」并自称为「分析师『雨人』」的人都会为之兴奋。最初，Camp和Kalanick设想，他们可以用一款App提供派送服务从而颠覆高端豪华轿车业务。他们最开始没有意识到低价将会对这个服务带来什么影响。当Uber有三辆车跑在旧金山街面上时，乘客需要等上20分钟才能搭上车；然而在周末的晚上， 街面上有15到20辆车时，等待时间就直线下降。换句话说，Uber越繁忙，业务就越好。司机收入更高，而乘客也更满意。他说：「我开始观察数学如何拨动指针，我脑子里盘算的是其规模将如何扩大。」
Kalanick主张，他们要做的是把这项服务打造成一种低价易得的奢侈品。他解释道：「如果Uber定价更低，则有需要的人就更多。而如果更多人想用它、又用得起它，那你就有更多的车上路。而越多的车上路，则等待时间就越短，你的可信度就越好。低价产品到头来比高端产品更加奢侈。」虽然Kalanick一再拒绝Camp提议他做CEO的建议，但他确实为这个前景激动不易：Uber可以变得巨大。
头两次创业所带来的那些挣扎和挫折几乎给Kalanick为之后的事情做好了完美的准备。「如果你知道他做过的一切的话，我想没有任何人能比他更有可能建立Uber。做过P2P网络，经历过迅速增长业务，面对过多个大官司，」Angelo Sotira说。
第一场斗争就发生在2010年底Uber董事会正式任命他为CEO的当天。会议结束后，Uber全球运营负责人Graves把Geidt发给自己的短信给Kalanick看：「供你参考：人们正拿着贴有你照片的剪贴板到处找你。」
来访者是「传票」送达员：Ubercab被旧金山市勒令停止运营，指控这家创业公司运营着一家无证出租车公司。如果继续营业，Uber的高管将面临每单5000美元的罚款及90天的监禁。这些加起来或许达不到瑞典的GDP，但绝对足够杀死这家公司。
Kalanick这头狼，却没有退缩。他继续让这些车运行着，把「cab（出租车）」从公司名字里去掉，又安排了与市交通局会面，向他们解释自己的观点：Uber不是一家出租车公司而是一家针对独立司机的技术服务公司。
当禁运令的消息从一些匿名的出租车行业官员那泄露出来时，科技博客（TechCrunch）炸了锅，吵嚷着「Ubercab是不是老撞车、翻车啊？」而这些官员显然是试图给Kalanick施压，试图逼迫他做出进一步让步，甚至是逼迫他关门。然而，发生的事情却恰恰相反，因为旧金山那些自由主义的技术人员们成了公司的坚强后盾。Graves说道：「我们的注册用户一下子多了起来，这些争论吸引了很多人。」
Kalanick对Uber的这一新的、充满争论的状态做出了回应，他更加高调了。他参加了奥巴马总统的第一次就职典礼——此前他一直是奥巴马医改方案的公开支持者——但为了支撑Uber的成长，他扛起自由主义激进者的旗帜。他将他的Twitter头像换成了兰德所著《源泉》的封面。在华盛顿邮报的一篇报道中，他不仅盛赞《源泉》是他「最喜欢的书之一」，还提到《阿特拉斯耸耸肩》，认为兰德所构想的监管重重的「地狱图景」与Uber所面临的环境有着「惊人的相似」。批评家们攻击Uber所谓的浪涌定价政策，这类似于航空公司和酒店在需求旺盛时提高价格的定价系统。而这个曾经热衷于降价的CEO开始公开嘲笑那些抱怨的客户。他在一次采访中说道：「我就喜欢激怒人们。」当被问及竞争对手时，他说道：「如果你在睡觉，那就别怪我不客气了。」
Kalanick对于公司外面的很多人来说，就像个无可救药的混蛋，而他对于财经媒体而言就是大新闻了，这些媒体将之描述成「最后的变革者」（就像《财富》杂志所说的，「硅谷的反叛英雄」）。风投公司也对Kalanick评价颇高。谷歌风投总裁Bill Maris认为：「不论任何时候，当你正在颠覆某一行业时，人们总会想尽办法打倒你。」Maris说他早在2011年时就开始尝试给Uber投资，但直到2013年夏天才成功。他给Kalanick的《投资协议》只是一张白纸，并让他自己开个价。他问道：「需要多少钱你才愿意马上跟我成交？」
Kalanick想要超过2.5亿美元的融资，而估值略低于40亿美元，这对于一家才成立三年的公司来说是个巨大的数目。然而Maris当场同意了。
在Uber旧金山总部的四楼，有一条两英尺宽的走道，四周是旧金山城市的网格模型图，走道围绕的是Uber的开放式办公室。这是一条大约1/4英里（约400米）的走道，而当Kalanick开动大脑时，他会出现在这条走道上，几乎每次都如此。通常一周中，他会走40英里，也就是160圈。「我就是这样思考的，」他一边说一边强迫症地拧紧又松开一瓶半小时前就喝完的饮料瓶盖。
借用一个Kalanick的口头禅，他看上去仍旧很「凶猛」，不过最近确实有些事情让他有点吓着了。也许是他花白的胡须，也许是坐下后下垂的肩膀，或者是他谈话时似乎在发抖的双手。在被称为是作战室的Uber主会议室和我见面的时候，他好像在很努力地冲我微笑。Kalanick一直在犹豫要不要跟我说话，他显得有些受伤和生气。他朋友告诉我，这是因为接二连三的有负面新闻把Uber写成了一股恶势力。「对于我们被看成是什么，我觉得还好，但是我不清楚是什么人一直在写。」他几乎是温和地说。「我们只是想帮助人们从A点到B点，但是当公司开始从一个城市，一个国家甚至是全世界都开始成功了以后，你就开始被卷入了越来越多的政治辩论中。」
Kalanick谈到了Uber的五个「品牌支柱」，并借此开始了对话。这五个品牌支柱分别是：接地气、平民化、鼓舞人心、高度进化和品味高尚。不过在转换话题之前，他只说出了其中两个。直到在采访进行了90分钟后我提醒他时，他才说全了五个。当知道我高中也跟他一样是个田径运动员的时候，他似乎很兴奋。他问我最快一英里能跑多久，并且觉得「很强」。当我问到有关安·兰德的问题时，他坚决否认对那些书有什么特殊的喜爱。他说：「我甚至不知道自由主义者是什么样子的，但好像重复的次数多了它就变成真的了。」
这个新的、温和的 Travis Kalanick 声称自己从来没有听过一个自由主义者，不过在我看来，这跟过去几年他所扮演的那个难搞的反政府战士相比，有些矫枉过正。而从这件事本身也可以看出，这恰巧也是他真实性格的一个侧面。Kalanick不是那种坚持某些信念，或者固守自己感觉的那种人。「他有个可以让他敞开心扉的核心朋友圈，但是对外他展现的性格和形象是猛烈进攻的颠覆者」，他的一个老朋友如是说。这样的双重性格，他朋友说，「是他成功的原因之一。」
据他的朋友和同事说，Kalanick 唯一推崇的思维方式是逆向思维，「当他能够颠覆常规的时候，他就能充满活力。」一个认识他十多年的朋友如是说。另外一个同事告诉我， Kalanick喜欢「一眼看穿传统智慧。」实际上，辩论才是 Kalanick的常态。当Uber的CTO，当时还是VMware副总裁的Thuan Pham在2012年年底来面试的时候，Kalanick连续两周每天都给他打电话，来测试他如何招募或者最优地管理工程师。最终，他们一共进行了30小时的通话。「我们是在互相考验对方，」Pham回忆道。Pham在1980年作为一名从越南逃难而来的船民来到美国，后来进入麻省理工上大学，最终到了硅谷。 Pham热情洋溢地说，Kalanick鼓励他的员工提出不同意见。他说：「Travis给公司员工灌输的理念就是『最好的想法才能获胜（The best idea wins）。』你必须得踮起脚尖才能让你的想法可以被听到，你要做的只是忠于想法、忠于事实。」
（30：Uber每周招聘的工程师数目，以此来完成其2015年招聘1000人的目标。Pham说：「如果我们的增长速度慢一半的话，就像是在度假了。」）
当Kalanick和我讨论到中国时，我亲眼目睹了这一点。当前他对中国相当着迷，他的思想灵活性是一项宝贵的资产。他谈到Uber近来在中国的扩张时说道：「这个地方和其他任何地方都不一样。因此，你就不能把你在其他地方的模式或者模型拿到中国来用。这行不通。你得换个方式。」Kalanick多次前往中国，试图理解中国交通系统的怪异之处，及其标志性的政府官僚主义。
一些硅谷创业者以自己的远见而自豪，而令Kalanick所喜的是自己的数据理解力、自我检查以及适应的能力，他把运营Uber比作一场作没有明确目标的驾程。他说：「你沿着公路往前开，而且还有点起雾，你得眼看路面、手握方向盘。虽然你只能看到眼前那么远，但如果你持续解决了一个个有意思的问题，你将会到达一个意想不到的地方。 」他的这种说法令人耳目一新，因为大多数的CEO显示出绝对的确定性。在整个采访中，这可能是 Kalanick最由衷的话了，也是唯一一次他真正做回自己（broke character）。
Kalanick将这种动态思维渗透到Uber进入的每个市场，调整价格、改变产品、有时候还修饰自己的性格以适应某个城市或某个商业机会。当2011年年初Uber登陆纽约的时候，Kalanick在通告中用严肃的语气写道：「使用Uber的人非常惜时，他们欣赏那些带着奢华品味的好东西，他们厌恶效率低下。」而几个月后在自由风、极客风的西雅图，Kalanick试图把这项服务描述得尽量实用：「 我在西雅图遇到的一个大问题是，我们如何克服『呃，你坐在林肯车里？』这种问题，这可不是你爸的黑色轿车。」2011年12月，在华盛顿哥伦比亚特区，他鼓吹的则是这项服务中地道的平民主义。「这些大说客、政客和政府官员可以有自己的私人司机，他们可能不需要Uber，但普通工作人员则无力负担这种开支，」他说。
Ryan Graves将这种变通解释为「要建立一桩服务数百万人的事业 ，而不成为品牌的奴隶」的一种渴望，鉴于交通可能变得极具个人特质，这种变通是非常有意义的。每个城市的出租车都有自己的配色（纽约的黄色，柏林的米色）、自己的定价结构以及自己的文化规范。多年来，莫斯科使用过一种改良的顺风车系统来代替出租车，奇怪的是，奥克兰和伯克利的高级居民区也发展出了这种体系。
这就是为什么Uber在每个市场都实际上像一个单独的创业公司一样运作。曾为Uber华盛顿总经理（现在负责东海岸业务的）的Rachel Holt说道：「 Travis真正想要的是那些深入城市肌理的人才。」Holt曾是Clorox的产品经理（她负责该公司的Hidden Valley牌油醋汁），她的聘书中写明了700万美元的年度收入目标，她还被赋予权限可以采取任何自认为适当的措施来吸引华盛顿的司机和乘客。她给当地的豪华轿车公司打推销电话，在公司节日派对上安排发放价值10美元的Uber信用点卡，并组织了一系列的营销噱头，包括总统日的Ubercade活动。在这场活动里，数名幸运乘客惊喜地享受了三辆警车开道的待遇，车里还有穿着情报局制服的演员。而她仅用了6个月就完成了营收目标。「 多半时候，我们是独立出来的，」她说。
Kalanick会对部分业务微观管理——例如定价和招聘，但公司的地区总经理，都是按着他自己的形象雇佣的能干人，他们被赋予广泛的权限，可以决定如何最好地吸引司机和乘客使用Uber的服务。「 除了我无微不至一直在跟的事情，我从不做决定，」Kalanick说。
他期待其他每个人都会纷纷效法。地方职员几乎有权获取公司任何数据，也就是说雅加达的市场部经理能立刻打电话获取伦敦地区的头一晚的营业额，或者当公司分发免费冰激凌时，他可以立刻打电话问询芝加哥的情况。Holt说：「我总是对新的总经理们说，你们是创业者，但是你有在全世界各城市进行的300个A/B测试可供参考。你能够说：『嘿，我们找到让工作进展更好的办法了，让我们推广它吧。』」
当然，这种甩手掌柜的方式也有负面效应。在法国里昂，2014年10月，一个地区总经理发起了一场类似Ubercade的促销活动，但有性别歧视的趋势。Uber里昂公司的博客发布了一篇题为《谁说女人不知如何驾驶？》的取笑文章（不过，文章随即被删除）。接下来的一个月，在一场表面上非正式的与媒体权力经纪人的晚餐会上，公司商务拓展部门的领导人提议：公司应该调查那些批评公司人士的私生活，对那些无良媒体予以反击。这条新闻立刻如病毒般传播开来。
Kalanick并非这些错误的背后主谋，但是，他早已为这些错误设定了基调，之前GQ杂志有文章将他的公司形容为「女人的胸部（Boob-er）」，意指公司的成功是靠提升女人缘，而Kalanick公开宣称Uber要往那些批评家脸上「扔泥巴」。
这些过失被视为公司道德腐败的证据，不过，它更像公司野蛮生长的症候。2014年，公司的业务城市扩大了四倍，完全盖过对手Lyft。（根据2014年9月的一份报告，Uber的营收已经是昔日对手的12倍。）Kalanick可能是个数据狂，但是，当你成功时，并没有什么能够精确衡量这种成功的标尺。然而，他对自身以及公司的看法并未与时俱进：他不再是那个顶着牛仔帽、努力让这一切发生的年轻才俊；他本人和Uber很了不起。Crowd Flower是诞生于Kalanick的Jam Pad的公司 ，其创始人Lukas Biewald说：「Travis的那些观念始于从前一次次地被别人踢屁股的时候。他没有意识到自己不再是当年的那个失败者了。」
（4.81：是目前Uber司机的平均得分（满分5分），而起初的2012年7月，这一数字为4.75。他说：「我不觉得我们是在和出租车行业竞争。我们的竞争对手是选择开自己车的人。」）
对Kalanick的同盟来说，这顿晚餐以及他接下来在推特上的道歉，代表了一个转折点。这是Uber第一次在遭到攻击时没有以牙还牙。Uber董事会成员Bill Gurley说：「比尔·盖茨和马克·扎克伯格也经历过相似的事情，他们都是年轻的企业家，本来还能够自由的说几乎任何话、做几乎任何事，而突然间他们的公司就有了世界范围内的影响力。这种责任很快就被抛到你头上。」奥巴马的前参谋David Plouffe现在作为Uber首席策略官，同样为Kalanick出谋划策。他把Kalanick的反应与2008年奥巴马在与希拉里·克林顿的对决中失去新罕布什尔州后的重整旗鼓相比。Plouffe说：「这件事似乎是你能想象到最糟糕的事情了，而结果是我们因为这件事变得比过去更强大。每个人都了解，我们是一个处在聚光灯下有趣的大公司了。」
Boob-er那些事已成为往事，如今的Travis Kalanick和他的小提琴手女朋友Gabi Holzwarth以及他们的金毛串串Yobu住在一起。经Plouffe改造的他第一次公开亮相，是在今年6月的公司5周年庆典会上。这次庆典组织得很像奥巴马的竞选活动：一系列亲密的支持者先来热身；一帮准备好拍照的Uber司机被邀请来，其中一位军嫂介绍Kalanick出场；舞台两边布置了很多气球。一切安排得毫无瑕疵，除了Kalanick模仿不来奥巴马的豪言壮语。他演讲时依靠一个提词器，有时口齿不清，而且他靠讲台有点太近。Kalanick说：「我意识到，我可以表现得像一个Uber的狂热支持者（Advocate），我还意识到，有些人用了另一个A打头的词（译者注：指Asshole（混蛋））来形容我。」在演讲中，他几乎没有提到出租车产业，而采用一种更宏大的叙述来描述Uber。「Uber不仅是司机、乘客和通勤者们的一个更好的选择，它更是城市以及所有市民的正确选择。」演讲很棒，尽管演讲者看起来很痛苦。
Kalanick告诉我：「用事先写好的讲稿，并不是我最自然的状态。如果你是一个创业者，你必须精简而且不拘小节。但是当你被人们看作大公司之后，你就不能再这样不拘小节。」
他选择「被看作」这个词，让我怀疑Kalanick自己是否把Uber看成一家大公司（尽管它每天拥有200万订单）。我问：「你是失败者吗？」
Kalanick犹豫了，就好像他知道答案是「否」，但却希望是「是」。他说：「我的意思是，我们在中国是失败者，对吧？问题是，你怎样才能建立一个公司，使你感到它是个小公司，即便它已经变大了。」
（200万：Uber每天的单数。他说：「Uber完全改变了我们做生意的方式。」Uber的app提供了「即时用户」。）
Kalanick的一系列大胆的尝试就是对这类问题的回答。这些尝试包括在中国等新市场的主要推广，以及对核心服务的投资（这些服务最终将使Uber离豪华轿车越来越远）。去年，他往UberPool投了不少钱，这是一个新的服务，旨在拉动同一条路线的乘客拼车，以降低价格。最开始，我觉得和一个完全陌生的人乘坐同一辆车感觉很奇怪，但这项服务在旧金山已经占到了50%的车次。因为大额折扣，乘客只需最多7美元就能去市中心的任何地方，而不用考虑Uber真的会花多少钱。
Kalanick把UberPool作为5周年庆典演讲的中心内容，打趣地畅想了一个「永有乘客」的未来，那时候所有司机的车上都永远至少有一名乘客。他说：「2个路线相同的人现在乘坐同一辆车了，而不是两辆车。这不仅比买车和打车都便宜，它甚至可能像坐地铁、公交车等大众交通一样实惠。我们相信，这将真正改变游戏规则。」Kalanick告诉我说，Uber有一天可能会扩充UberPool的服务，将公交车囊括进来，成为他所谓的「终极拼车机器」。
Uber Pool——这个Kalanick在2013年就开始探索的产品——最让人惊讶的是，Kalanick做了行动的决定之后，这一产品就迅速得以成型了。（Uber的CTO）Pham告诉我说公司在短短两周内就发布了这项服务。Uber现在正在将拼车服务扩张到纽约、巴黎、洛杉矶和波士顿，同样这一次也提供大额补贴来鼓励司机们使用这一服务。Kalanick承认，这需要花费很长的时间和巨额的费用，但他想要投资这一伟大理念，将这一理念推广到那些不像旧金山那么容易接受社群精神的城市。他说道：「一开始的时候你不得不引诱人们来这么做。」
这只是公司试图重建公共交通的努力的开始。今年早些时候，据报道，Uber招募了数十名卡耐基梅隆大学机器人研发部的人员，试图研究自主无人驾驶技术，以期某一天它的服务能够更加便宜更加有效。然而在短期内，这一行动意味着巨额的开销。Uber给研究员们的薪资翻了番，并向这些跳槽人员支付了6位数的奖金。 这也引起了一些司机的反抗，而Kalanick则竭尽全力向他们保证会提供灵活而可靠的工作。Kalanick对自动驾驶如此评价：「我们需要确保我们是未来的一部分，如果你反对技术进步，你就不能自称为技术公司。」
几个月后，Kalanick再次找到一个机会来策划一起「叛乱」，他宣布Uber将在中国市场扩张，目前该市场由滴滴快的统治——该应用是之前本地市场上最大的两个竞争对手合并后成立的，由亚洲技术巨人阿里巴巴、腾讯和软银共同投资。今年夏天，Uber已经在中国的15个城市拥有了用户，而在下一年计划达到50个城市。目前为止的一切都让人震惊：在仅仅9个月的时间里，中国的3个城市里（成都、广州和杭州），每一个城市都已经拥有比纽约更多的用户。
在一封6月份披露给《金融时报》详述了Uber在中国增长的信件中，Kalanick告诉投资方们，他「亲自监管」Uber的当地扩张，并给他自己「Uber中国CEO」的头衔。之后，在接下来的一个月，Kalanick宣称Uber将会在印度投资10亿美元来发展它的业务。
这些动作十分冒险，Kalanick坚持大赌的冲动花费昂贵。Uber到目前为止已经募集了超过80亿美元，而它还需要更多。就如最近披露的财务报告显示，它每收入1美元，就损失超过1美元。Uber宣称在数十个市场里有盈利，如果Kalanick愿意将重心放在公司创收最成熟的城市中，将会弥补掉亏损。Bill Gurley将Kalanick与Jeff Bezos（译者注：Amazon创始人）做了一番比较，看上去很可能Uber将会走上一条Amazon走过的路，在扩张时无情地推动低价服务——牺牲了短期盈利。
这一切可能都会吓到Kalanick，但他似乎对此倒很欢迎，他告诉我有时他幻想着到搬到中国去。他说：「中国是我们行动的所在。在生命中总有某些事是你毕生追求的——只是为了纯粹的冒险，也为了发展潜能。作为一个创业者，就需要去做反对那些传统观念的事。而当你赢了时，你就已经赢了，不是吗？」
在格兰纳达山高中时，还是少年的Kalanick擅长跳远和400米赛跑。他不是队里最快的那个，但他却是学校4×400米接力赛最后一棒的最佳选手，因为当他落后追赶时，他是跑得最好的那个。他告诉我说：「我会竭尽全力，不留遗憾的拼命跑。」在他的毕业纪念册中有一张照片，班级之外是唯一一张有Kalanick的照片，是他用力向前冲刺，他迈在前面的腿远远踢出在他颀长的身体前面，他的脸扭曲成一副努力奋斗的表情。
他总是这样。而现在Kalanick必须学会领先时如何跑步。
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