[打卡宝宝]：李静

[打卡日期]：2020/08/06

[学习内容​​]：《阿里三板斧》

5.3 开人第二步：“271”制度——抓“2”，辅导“7”，解决“1”

管理者都知道，绩效考核最容易得罪人。有的管理者为了不得罪人，绩效考核打分环节都给员工打高分。到头来，“小白兔”式员工不害怕被降薪，“骄娇二气”更加浓厚了；“明星”式员工付出再多也得不到回报，便不再继续努力做业绩。这就完全失去了绩效考核的意义，团队迟早要散。

关于这个问题，马云在阿里的重要发展阶段反复强调过。他曾经在员工大会中直言不讳地说过这样一段话：

“如果有些人每天早上开着跑车上班，心里想着：既然马总说不能离开，那我就不离开，反正我还有淘宝和支付宝的股票，就待个五年，公司替我赚钱，我就永远不干活了，这儿逛逛，那儿逛逛，也不需要努力工作。这才是最大的灾难。我们最讨厌、最担心这些身在公司心却不在公司的人。如果发现公司里有这样的人，我们一定会采取措施，一定不会让这样的人继续留在公司里。出工不出力的员工必须严惩，不然就对不起新加入的人，对不起勤奋的人，对不起信任我们的股东，对不起未来。这是我最想强调的。”

除了阿里以外，网易等许多名企都十分推崇“快乐工作”的理念，他们试图通过宽松化、人性化的管理模式，为员工打造一个更好的工作环境，最大程度激发员工的工作热情。但这种模式也是有底线与原则的，即根据考核赏罚分明。只有这样，才能让每一位员工做到有原则、有底线，在工作中不混日子，将工作视为事业，并为之奋斗。

为此，阿里出台了“271”制度。事实上，“271”制度并非阿里原创，它与“双轨制绩效考核”一样，是中供铁军的早期奠基人关明生从通用电气带过来的。

如今，通用电气已经不怎么坚持“271”制度了，但阿里还在坚持。在阿里，任何一个团队都有“271”排名，甚至每一个层级都在贯彻“271”制度。

什么是“271”制度

“271”制度，就是管理者每季度、每年根据“双轨制绩效考核”，把员工划分为三个档次：

第一档②：是超出期望的员工，占全体员工的20%。

这20%的员工不光有突出的业绩表现，同时也是阿里核心价值观的践行者。阿里高层将他们视为公司的骄傲，不断提拔他们到重要岗位。

第二档⑦：是符合期望的员工，占全体员工的70%。

这类员工认同公司的核心价值观，思想觉悟没问题，但业务能力中规中矩，并无突出表现。阿里的大多数员工都是这种类型。公司将对他们进行针对性的培养，挖掘其潜力，鞭策他们进入20%的佼佼者行列。但与此同时，阿里也不放松对其价值观考核，以免他们思想懈怠，下滑到最低的档次。

第三档①：是低于期望的员工，占整体的10%。

这类员工也许表现得很差劲，也许业务能力非常突出，但他们的共同特征是不认同公司的核心价值观。按照阿里的用人理念，业绩拔尖但价值观考核不过关的是“野狗”式员工，是管理者要开除的对象。

“271”制度是最重要的管理抓手和领导力训练工具

“271”制度之所以能够覆盖全部员工，是因为其打分是以“是否达成目标”为依据的。企业的各级目标确定了企业发展方向，其中包括了短期目标、战略目标、愿景目标，依次层层递进至“基业长青”的使命目标。根据目标打分，需要管理者花费大量的时间与精力，确保每一位成员的短期绩效目标服务于企业的各级目标。这是该考核制度制定的前提。

管理者在判断一个员工的工作目标、观念是否与管理者自身的理念、企业的目标达成一致时，可以通过询问员工以下问题进行判断。

你的上级管理者是通过什么样的方式来评定你的工作成果的？

你的上级管理者最欣赏你工作中的哪个方面？

你的上级管理者认为你最需要的改善的地方是什么？

管理者在问这些问题的过程中，如果发现能够回答这个问题的员工很少，这代表着管理者的管理机制与方法可能存在疏漏，让员工无法认清自身应该做什么事。这时，管理者就可以通过“271”制度，用强力有效的方式帮助员工明确自身的定位与职责。

“271”制度的顺利实行，会促进管理者与员工的沟通与交流。例如，有些管理者在任用“1”这部分员工时，往往会因为舍不得而错失“炒掉”他们的最佳机会，从而给企业造成损失。通过有效的沟通会及时发现这类员工的风险爆发期，从而规避风险。除此之外，“271”制度还会使管理者在管理的过程中，更加注重员工的成长，及时对员工进行评价与反馈。

值得注意的是，有的管理者刚刚晋升，没有管理经验，在管理的过程中，没有促使员工的业务目标与企业的目标达成一致，也没有进行沟通。因此在辞退员工时会产生愧疚感。这是每一位管理者都会经历的过程，只有不断地积累经验，提高自身的领导与管理能力，才能成为一名合格的、优秀的管理者。

“271”管理：抓“2”，辅导“7”，解决“1”

那么，管理者要如何对20%、70%和10%的员工进行管理与区别对待？

在日常管理上，管理者只要重点关注两头就可以了，也就是要抓住“2”，解决“1”；中间的“7”，则需要辅导。

❶20%员工：树标杆、立榜样，并给予物质与精神的褒奖

对于团队里面表现最好的20%员工，管理者首先是要给予大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、培训以及其他各种各样的物质、精神奖励。管理者要注意的是，一定不能怠慢“明星”式员工，要让优秀的人得到最好的奖励。

在阿里，“271”中的“2”要拥有整个激励份额的30%~50%。比如，今天要奖励十个人，奖金总额是10万元，第一名和第二名拿走3~5万元，这就是对“271”的各类员工在奖励方面的一些区分。这里面有个要点是：作为20%的员工，管理者一定要把他们树立成榜样。在团队里，榜样的力量是无穷的，可以给大家指引方向、树立标杆，可以让其他团队成员沿着榜样的成长路径去快速地成长。

在这方面，对于管理者而言最大的挑战是什么？最大的挑战就是：

管理者一定要清楚团队里谁是“明星”式员工？

“明星”式员工清楚自己是“明星”式员工吗？

管理者为“明星”式员工做了什么？

“明星”式员工往往是内驱力、目标感极强的人。他们不缺目标，他们缺的是职业发展路径，他们需要的是快速成为管理者，这是管理者能够为20%的员工做得极其务实的事情。

❷70%员工：做好辅导，帮助他们建立结果思维与目标意识

“7”在“2”与“1”之间，“7”是很难管的部分，代表了业绩和价值观都不突出的员工。对于这70%的员工要采取的管理方式，更多的是技能辅导和周全的目标设定。

技能的辅导。如今很多企业都在对员工进行大量的培训。但事实上，大多数员工缺的不是简单的培训，他们缺的是辅导，缺的是管理者手把手地传授，就像师傅带徒弟一样，教会他们工作的技能。

阿里在这方面做得非常好。阿里有辅导16字方针，叫“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”。管理者辅导员工首先不要说，而是应该俯下身来实实在在地做，帮助员工拿到结果，然后在做的过程中“我说你听”，把积累的经验详细地传授给员工；等管理者教完之后“你做我看”，通过这一步检验员工是否学会；最后是“你说我听”，看员工的方式方法用的对不对，有没有抓住窍门。

目标的设定。70%的员工有一个弱点是缺乏目标感。他们和“明星”式员工最大的区别是“明星”式员工往往有着极强的目标感和内驱力，但70%的员工往往缺少清晰的目标。所以管理者要帮他们建立目标感，养成结果思维并培养目标意识，最终形成以结果与目标为导向的习惯。

❸10%员工管理：“心要慈，刀要快”，“不教而杀谓之虐”

优胜劣汰是管理者对待“1”的最有效的方式。正所谓“快刀斩乱麻”，管理者要及时将这部分员工开除，避免造成更大的损失。

就算“1”有极强的业务能力与超高的绩效水平，管理者也不能给他们发奖金、涨工资，因为他们不认同企业的价值观，如果给予他们较高的待遇会给其他员工错误的信号，会降低员工对团队的信任。除此之外，管理者就算欣赏这类员工，也不能将公司有限的资源全部放在他们身上，否则就会“祸起萧墙”。

在阿里，有一个活动叫“圆桌论坛”，管理者不能参加，HR和团队所有的员工进行座谈。我在阿里带团队的时候，最怕的就是：员工给我点评“王建和人真不错”“王建和对我们很好”。要知道，作为管理者，当你的团队里每个员工都说你好的时候，这个团队就出问题了。这往往代表的是管理者的不作为。管理者一定要做到：对得起好的人和对不起不好的人，一定不能让优秀的员工吃亏。

为此，阿里采用两个考核周期，连续两次排在最末位的10%的员工才会被直接开除。其中，年度考核两年进行一次，季度考核每两个季度进行一次。将考核周期拉长，是因为员工的行为具有不确定性，可能会随着时间、环境、市场等因素的变化而改变。拉长周期可以得到更准确的、更公正的考核结果。

所以，对于10%员工的处理，挑战最大的还是管理者。管理者一定不能做“老好人”。对待10%员工的管理核心是：“心要慈，刀要快”“不教而杀谓之虐”。

在开除这个员工的时候，管理者一定要先问自己：我在这个人的成长过程中做了哪几件事？

如果你能准确地回答，那么说明你已经全力以赴了；如果你不能回答，那就是“不教而杀谓之虐”，这意味着该“杀”的不是员工，而是管理者自己。如今，员工在团队里最大的危机就是当他不会工作时没有人教。

管理者需要注意的是，阿里的“271”制度是采取员工自我评估与管理者打分相结合的模式。当考核成绩在3分以上或0.5分以下时，必须罗列具体的案例来解释打分的原因，否则考核成绩不被承认。当管理者给员工做完考核后，要和他们进行沟通，讨论绩效中存在的问题。如果员工觉得不公平，可以向HR反映情况。HR会检查管理者对该员工的考核内容，进而判断这个成绩是否公平合理。

“271”制度执行不下去，员工一走走一片，怎么办？

在为企业服务的过程中，我经常听见很多管理者略带委屈地问我：“我们也向阿里学习了‘271’制度，但是执行不下去，员工一走走一片，怎么办？”

其实，这不是绩效考核能够解决的问题。你需要问自己一些问题：

作为管理者，为什么要做绩效考核？是否有必要进行考核？

员工离职，是管理的问题还是绩效考核的问题？

通过这两个层面的问题，管理者可以从以下两个方面具体分析“271”制度实行不下去的原因：

其一，管理者可以判断出企业是否需要做绩效考核，“271”制度是否符合公司的实际情况，是否需要更改绩效考核的方式等。

其二，在管理者确定了企业需要做绩效考核，且“271”制度是最适合的方式时，可以分析是否因自己的管理问题使“271”制度执行不下去。在分析时，可以考虑工作量、工作目标、工作内容等方面的因素。管理者如果确定了影响“271”制度运行的因素，就要开始考虑解决这一问题的方法。

正所谓“金无足赤，人无完人”，世界上并没有十全十美的绩效考核制度。“271”制度也不例外，但仍然有很多企业在使用，例如阿里。因为这样的考核制度将考核透明化、具体化，可以帮助每一位员工精确地定位，并提供方向上的引导。通过“271”制度可以让不合适企业的员工去寻找新的发展平台，从而将更多的资源分配给优秀的员工，在帮助员工成长的同时，也促进企业向前发展。

8.6

躬身入局，好好学习，触底反弹