在管理咨询的过程中，尤其是中小企业，如果只留一种管理基本原则，就是PDCA，如果只留一种管理工具，就是绩效管理。
在以前的分享中多次提到绩效管理，可以关注后在往期里找找。
以前也分享过绩效考核与绩效管理的差别。
回到绩效管理的本质上来，绩效管理是一套促进公司业绩达成的方法论。
是的，促进公司业绩达成是基本最底层的本质。
在咨询过程中，很多公司谈到自己存经做过绩效考核，随着项目的不断深入，发现大多数的绩效都走错了方向，偏离了绩效的目的——促进业绩达成，大多数都只做了考核。
在绩效管理的辅导中，尤其是小企业，小企业最大的一个问题是数据链没有打通，我也爱你多数据不完善，原始数据不充分，在这种情况下，一般要通过梳理公司指标，梳理指标计算、数据来源，收集历史数据，有的时候缺少原始数据，表单，对历史数据收集很困难，这种情况下，一般是通过梳理公司级、部门级、岗位级的指标、指标计算方法、数据来源，反向梳理各个表单，完善运营数据，打通数据链。
通常在公司级、部门、岗位级的考核表中制订后，预留3-6个月的时间，把数据跑出来，把实际的管理水平测试清楚，通过半年左右的数据，在后续再明确各项指标的目标值。
很多公司一开始做绩效，就希望马上把考核表中的目标确定下来，然后马上进行考核，行与不行，通过考核表来衡量。一个企业的管理，有其惯性，有其特殊性，一来就严格执行考核，又缺少对考核结果的复盘，最终会导致员工与企业的对抗，管理有其刚性，也有其艺术的一面，需要具体问题具体分析，具体处理。
回到绩效管理的本质上来，绩效管理是一套促进公司整体业绩达成的方法，通过绩效考核表，找到公司、部门、岗位的瓶颈，通过找方法提高能力，打通瓶颈，提高人员能力，持续提高公司整体能力与水平，最终达成公司目标。
绩效管理是一个长期的"PDCA"的循环，是一个发现问题，分析问题、解决问题的过程。
绩效管理需要循序渐进的过程，绩效管理能够有衡量一个岗位人员能力好坏，但远远不是绩效管理的全部。
考核可能带来对抗，人不希望被考核、被管理；在绩效管理的推进中，要考核管理的刚性，也要考虑管理的艺术性；公司与员工是为了共同的目标，达成公司、超越公司目标，最终实现共赢。
绩效管理，要把重点放在“管理”上思考，考核仅是其中一部分，而不是全部。
安智信达 罗海荣 2023年2月20日星期一
