《管理的实践》奠定了德鲁克作为管理大师的基础。该书出版于1954年，自问世以来就成为学习管理的标准教材。经历半个多世纪的时代变迁，管理著作入过江之鲫，但《管理的实践》依然畅销全球，备受管理学界和企业家们所推崇。

我将通过5篇文章，将本书的精华内容梳理出来，分享给大家。

德鲁克从管理的本质入手，逐步展开，推导出企业管理的任务和目标。

一、管理的本质

        管理（management）一词是德鲁克首先提出的。德鲁克认为管理者是管理的核心，管理者是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。

       管理者的首要职能是经济绩效。在企业制定任何决策、采取任何行动时，管理者必须把经济绩效放在首位。而且管理者也只能以创造经济成果来证明自己存在的价值和权威。

        企业活动可能会产生大量非经济性成果：为员工带来幸福、社会责任等。但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败；如果管理者不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败；如果管理者未能令交付于他的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，就是管理的失败。

二、管理企业

        管理的职责可以分为管理企业、管理管理者、管理员工和工作。先来看看管理企业。

         德鲁克认为企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的。企业管理与政府机构管理、军队管理、教会或大学的管理目标和服务对象不同，因此需要不同的管理能力和经验。

        德鲁克认为管理也不能成为一门精确的科学。尽管管理者需要对资源和要素进行分析、系统学习管理原理和知识以提高其绩效。然而，最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或专业。

        随着科技的发展，管理者面对机器的挑战，很多人认为自动化机器将取代人的工作。而然德鲁克却认为，新技术出现后，一定会雇佣更多的人。技术的革新将会把这个过程往前推进一大步，不但不会导致劳动力过剩，反而需要大量技术高超、训练有素的人力。未来需要更多的管理者。新技术要求高度的分权、弹性和自主的管理。

三、企业是什么

        企业是由人创造和管理的，而不是由经济力量创造和管理的，经济力量限制了管理者所能做的事情，经济力量创造了新机会，让管理者有所作为。

        不能仅仅从利润的角度来定义和解释企业，利润最大化并不是企业目标，而是企业经营的限制性因素。利润不是企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。企业的问题不在于如何获得最大的利润，而是在于如何获得充足的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。

        企业的目的超越企业本身，企业社会的一份子。企业的目的必须在社会中，关于企业的目的只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。

        顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转为商品。

        企业认为自己的产品是什么并不重要，顾客认为他们购买的是什么，在他们心中“价值”何在，才具有决定性影响。这决定了这家企业是什么样的企业，他的产品是什么，以及会不会成功。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业也是为了满足顾客的需求。

四、企业的主要功能

德鲁克认为任何企业有且仅有两个基本功能：营销和创新。

        营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品和服务。而教会、军队、或政府不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或者偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当做企业来经营。

        企业的第二个功能是创新，也就是提供更好的产品和服务。创新可以表现为更低的价格，也可以表现在更新更好的产品或者提供新的方便性、创造新的需求上；也可以是为旧产品找到新的用途。

         由此可见，管理企业必须是一项创造性的，而不是一项适应性的任务。管理者越是创造经济条件或者改变经济条件，而不是被动适应，才能把企业管理的得越成功。

五、管理企业的关键问题

        德鲁克在这里提出管理的三个经典问题：

我们的事业是什么？

我们的事业将是什么？

我们的事业应该是什么？

        我们的事业是什么？并非由生产者决定，而是由消费者决定。不是靠公司的名称、地位或者规章来定义，而是由顾客购买产品或者服务时获得满足的需求来定义。管理者首先要回答的就是“我们的事业什么”，并且是通过严谨的研究来得出正确的答案。

        要回答这个问题，必须先想清楚：我们的顾客是谁？我们真正的顾客是谁？谁是潜在的消费者？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何接触到他们，等一系列问题。

        我们的事业将是什么？这个问题不是对现状的思考，而是对未来的判断。涉及四个问题：

        首先，市场潜力和市场趋势，5年或10年后市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展？

        其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会造成市场结构发生什么样的改变？

        第三，哪些创新将改变顾客的需求、创造新的需求、淘汰旧的需求、创造满足顾客需求的新的方式、改变顾客对价值的看法、或带给顾客更高的价值满足感？

        最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？

        我们事业应该是什么？企业管理层还应该自问“我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业？

六、企业的目标

        任何一个领域，如果其绩效和结果对企业生存和兴旺有着直接和举足轻重影响，那么都需要制定目标。企业应该有八个方面的目标：”市场地位、创新、生产力、实物和财务资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、企业社会责任。设定目标时还要考虑时间的跨度以及各种目标之间的平衡。

        企业制定目标是为了今天的行动，而明天的成果需要对未来进行预测。因此要达成目标必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡。

德鲁克在《管理的实践》里给管理和企业下了一系列的定义，并且系统的研究了他们的之间的关系，从而建立了管理这门学问，其中的许多观点，至今仍被奉为圭臬。