2017-01-18卓有识度

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主题词：物流运输、央企再造、战略转型、资本运作、产业领袖

本案例一共八个部分内容，因篇幅较长，分四期刊出，本文为第二期，系第四至第五部分。

四、艰辛的旧城改造：公司重组和组织再造

《中国外运集团发展战略纲要》制定过程，就是中国外运总公司高层廓清认识、统一思想、坚定产业信念、憧憬美好前景的过程。在产业战略清晰、目标和方向明确的基础上，一场旷日持久的旧城改造运动开始了：整个中国外运体系推行基于物流产业战略的资源重新配置和组织再造。

1、这场公司再造运动，依照下列施工图而展开

1. 开展思想建设，推动观念更新和企业文化变革。通过这项工作，促进整个集团上下统一思想认识，消散认识迷雾，扫清思想障碍，明确前进方向，强化大家的危机意识和改革意识，用全新的事业追求唤起大家打破现状、参与改革的热情，让大家对整个集团的现状、问题、机遇、危机、改革方向、发展战略及其步骤路径有一个统一的认识和明确的理解，促进全员共识、上下同欲。

2. 重建总公司的职能，优化公司治理，调整组织结构，理顺总分公司和母子公司关系，重构组织管控。学习和借鉴国外成功大公司的组织理念和管理模式，参照瑞士泛亚班拿、德日辛克和日本日通等世界物流巨头的组织结构模式，结合中国外运的实际情况，进行了总体的公司治理和组织结构设计，对总公司的职能定位和功能体系，对总分公司和母子公司的关系设定，对各业务单元和业务部门的职位、职权和职责，进行了基于未来物流产业战略的系统安排。通过这项工作，使得中国外运集团初步建立起来了符合现代企业制度要求的公司治理结构，明确和强化的总部职能体系，理顺了组织管控关系，初步形成了有利于整个集团集中决策、统一指挥、系统协同的组织结构和运行机制。

3. 进行业务重组和资产重组，实现资源的统一调配和重新配置。基本上依照条块两个方向来进行。首先是对区域公司进行重组与整合。比如天津、上海、广东，原来是同一个地方有几家甚至是十几家中国外运的公司，它们之间的协同效应很差，甚至恶性竞争、互挖墙脚。这种状况不能允许继续存在，于是就把同一个区域的几个或十几个公司重组成一家公司，进行统一管理。在重组与整合基础上，又依据产品线和服务领域来进行条的方向上重组，比如把基于空运的物流业务重组成一个空运专业公司，把基于汽车运输和集装箱运输的业务分别重组和整合成一个汽车物流专业公司和箱运物流专业公司。通过业务重组和资源重新配置，理顺了条块的关系，提高了资源利用效率和管理协同效应，避免了恶性竞争和相互拆台。由此，中国外运集团从一个协同性差的松散型体系变成了一个相对紧密型的公司。

4. 加速信息化建设，推行流程再造。整个集团的广域网加上各分公司局域网的建设投入，总投资近亿元，一步步地建立起了综合的信息服务平台。推行流程优化和再造，致力于服务产品标准化、运营过程流程化、营销体系一体化，把中外运从一个传统的外贸运输企业转型成为一个服务标准、流程规范、国际化运作的综合性大型物流企业集团。通过信息化建设和流程优化工作，提高了所有服务产品的安全性和时效性，降低了成本，提高了效率。

5. 开展队伍建设，改革传统的劳动人事制度，从人员聘任、绩效考核、薪酬体系、晋升机制、培训开发、职业生涯规划等，全面推行现代人力资源管理体系。

6. 进行主辅分离，做好人员分流，消化历史包袱，处理好改革、发展与稳定的关系。在人员分流方面，主要是三种出路：一是投资性分流，即通过投资发展旅游、商贸等业务，将一部分人员分流到这些业务上去。二是制度性分流，即通过改制、分立、剥离等方式，让一部分人员脱离身份，走向市场。三是补偿性分流，即买断工龄，一次性给予补偿，下岗、培训和再就业。

7. 进行国际产业结盟，寻求海内外上市，借助国际产业巨头和资本市场的监管力量，加速现代企业制度的建立和公司规范化运作。

8. 全面改进基础管理，提高岗位作业效率和系统运营效率。

2、旧城改造是一项持续推进的浩大工程

通过这幅施工图的不断推进和落实，中国外运集团一步步地向一个现代物流公司靠近，再靠近。总公司首先实现了“人、财、物”的统一调度，初步建立起来全国一盘棋的业务体系和组织机制，彻底改变了承包制的后患和分封割据、各自为战的局面。这场矛盾丛生、工程浩大的公司再造运动，自1998年开始启动以来，一直持续至今，已经十个年头了，而且到今天为止也远还没有到可以宣告结束的时候。

受篇幅限制，在这里无法对上述施工图下的具体施工内容做出详细描述。值得提醒的是，这份旧城改造施工图及其在中国外运集团的实践，是央企再造的宝贵探索，直至今天也不失其纲举目张、统领全局的指导意义。

在翻阅项目历史档案的时候，我们看到了下面这份当年项目组致中国外运集团最高领导的建议函。从今天的认识来看，这份函件从观点到行文都显得稚嫩，但从中可以看出，当年启动旧城改造的时候真可谓是千头万绪、举步维艰、错综复杂。

3、关于实施中外运发展战略的建议

尊敬的罗董事长并各位常务董事：

项目组受托编制的《中外运发展战略报告》，现已获通过。目前，具体实施开展战略方案的工作已经开始，我们参加了三次推进实施的工作会议，感到有几个重要的问题需要常董会讨论决定，以便纲要实施工作的顺利开展。

1. 中外运急待形成高效率的决策机制。战略研究工作完成后，中外运总体方向已经确定，战略方案的实施工作即将全面铺开，各部门已经开始行动起来，但是至今决策层还没有设立一个专门的领导小组或指定专门的负责人来具体管理整个战略的实施工作，并对一些具体问题迅速做出决策。现状是多头决策扯皮，管理造成权利分散，生手操作需要从零起步，如此实施发展战略纲要，很难迅速进入操作程序，往往使工作又回到市场调研、理论论证等基础工作阶段，因此建议必须选择高度认同改革理念，并具有操作思路的人才，对其全面授权，在科学的决策机制下，给予适度的管理权力，全面推动改革方案的实施。

2. 中外运急待迅速强化人才选择的机制，中外运总部人才大都集中于三个领域，一是具有政治领导经验的行政干部，二是具有丰富市场经验的业务人员，三是具有一定理论素养的中青年人才。进入市场转型阶段后，公司的各种市场功能和管理功能急需高素质的熟手。在最初改革的一至两年，公司的管理成本必须大幅度上升，要选择培养和使用一批熟手人才进入管理层。目前，迫切需要推动三个一的人才培训工程，包括以资产重组为重点的综合人才一百人，以大客户开发为重点的行业专才百余人，以信息管理为重点的信息专家一百人。

3. 中外运急待明确物流经营战略的重点。物流事业部已经成立，初步工作已展开。但是，职责范围不明确，人员还没有完全到位，建立信息物流网络，大区物流中心、与国际上大型物流公司的合作、与行业的合作、开发大客户等经营战略的具体原则和方案还没定下来，需要董事会及时确定。其中与“中海”、“中铁”联合的大项目，具体如何推进，应该制定一个方案。跟国际物流大公司签定合作协议后，具体如何操作，应加以明确。行业大客户服务部的设立，迫在眉睫，究竟应该设立多少个，要赶快决定。产品市场传播作为新产品推向市场之前的前期工作，宜尽早开始，需要大规模的投入，在财务预算上作好安排，明确投入方式。

4. 中外运急待进行物流组织结构调整。目前机构及其职能的设置由人力资源开发部负责，由于物流产品和物流流程的建设还未完成，使得人力资源开发部的工作受阻。项目组认为，既然物流事业部已定位为物流管理机构，那么应将有关物流机构及其职能的设置工作，交由物流事业部统一管理，包括大客户部、各种专业性公司的设立等无论条块，都由物流事业部全面负责。是否可行，请常董会考虑。

5. 中外运急待明确资产重组的方式。关于资产重组的组织有三种选择：一是由总部做出方案，发到下属各部门和公司，全面贯彻执行。二是以各省公司为单位推荐人员来总部接受培训，由接受培训人员回去后根据本公司情况，来制定资产重组的方案。三是由总公司组成几个专门领导小组，分别到几个大区域进行联合工作，通过共同的协商，制定出各个区域的资产重组方案。究竟采取何种方式更有利，应尽快讨论。关于下岗分流，应成立工作组，首先是政策研究小组，一方面负责向财政部要政策，同时制定下岗政策，将下岗分流的基本制度和原则规定下来，如下岗范围，项目组建议可以略高于实际下岗人数。或者在下岗模式上，干脆采取全员下岗，再聘用的方式。其次，是下岗动员小组，建议由公司内的政工人员组成，对下岗进行全面宣传，作好思想工作。另外，对于政策解决不了的麻烦，是否先冻结起来，分步骤解决，或者委托外部公司帮助解决。

在战略方案推行过程中，必须成立几十个专题工作组，专门研究、操作具体的实施方案。

****年**月*日

五、启动上市工程：基于战略的资本运作

1、上市的必要性和急迫性

旧城改造是需要资金投入的，宏伟的物流产业战略实施需要可持续和大规模的资本供给。于是，上市成为中国外运集团的必然选择。此时，中国外运面临着方面大资金的需求：

首先，物流产业的基础设施和能力建设迫切需要资金投入，例如旧设施的改造和升级，机构网络的布局和完善，信息化建设中的IT软硬件投入，仓储条件的改善和运输工具的购置等。

其次，抢占市场机会，进入新兴业务领域迫切需要资金投入，例如航空快递业务。

再次，历史包袱的消化，富余人员的分流迫切需要通过增强总体财力来促进发展中解决问题。

如果能够上市，股本资金的到位将拉动银行信贷资金和商业信用的跟进，极大地增强公司可调度的资金实力，改善集团的现金流，满足上述各方面的资金需求。这样的一轮基础投入，将为加速旧城改造进程、推动集团整体向现代物流集团转型奠定全新的资源基础和能力基础。

2、上市后的效果

1999年，中国外运正式启动局部业务的A股上市工作。基本方案是：将全集团范围内的空运快递业务进行重组和整合，构建成一个目标市场明确、主业清晰的上市主体――外运发展。2000年底，外运发展在A股市场成功IPO，于上海股票交易所挂牌，一举筹集资金达到10亿元。 2001年，中国外运更大雄心和更大规模的集团海外上市计划启动。基本思路是：将集团范围内整合后的沿海各大区基于海运物流的优质资产进行重组，构建成一个符合国际资本市场标准的上市主体――中国外运（集团）股份有限公司。2003年，中国外运（集团）股份在香港股市成功实现H股IPO并挂牌，顺利筹集股本资金达到40亿元左右。由于中国大陆的物流产业被普遍看好，由于中国外运集团在物流行业中的地位突出、竞争优势显著，同时也由于中国外运集团管理团队的才干、作风和路演过程中的卓越表现，该宗IPO以20倍市盈率在全球发行，创造了中国大陆企业海外上市的估值奇迹（中国大陆国企在香港IPO，通常市盈率在5-12倍区间，像中国外运这样达到20倍以上的，史无前例）。中国外运（集团）股份的香港IPO，被评为当年度全球最佳IPO。 时隔两年、横跨本土和国际资本市场的前后两次上市融资，划时代地壮大了中国外运集团的资源基础和整体实力，彻底提升了集团的竞争力。在此过程中，资金实力的增强自不待言，而两次上市带给中国外运的战略价值和管理意义，实在是无法用金钱去衡量，也是无法用金钱去购得的。

第一，手中有粮、心里不慌，上市融资的成功使得中国外运集团得以“挟雄财以令诸侯”，彻底树立起了总公司的管理权威，极大地振奋了全系统的精神，向心力、凝聚力和事业心得到了逆转性的增强。

第二，两次上市工作，极大地拉动了集团内部的业务重组和资源重新配置。在重组剥离的上市过程中，消化了大量的历史包袱、分流了富裕人员和关停整顿了一批相互恶性竞争的小公司和承包户，理清了产业资源，梳理出了基于市场化的物流产品和业务线。

第三，上市工作极大地促进了现代企业制度的建立、机制的转变、公司运作的规范化以及观念变革，为推进集团整体的“旧城改造”做出了历史性的贡献。

第四，两次上市尤其是海外上市，极大地提高了中国外运的品牌知名度和公信力，树立了中国外运的第三方物流企业集团形象，增强了国际物流巨头对中国外运集团的认识与合作兴趣，为中国外运集团结盟国际物流巨头、学习国外先进管理和技术创造了全新条件。

第五，上市之后，中国外运的行业地位得到了很好的提升，人们对公司的成长预期越来越乐观，股权激励、薪酬体系向市场化靠拢也成为大势所趋。这对提升中国外运的人才吸引力起到了很好的作用。一批高素质的高级管理人才、物流信息人才、物流配送人才、物流管理人才、电子商务人才及金融人才的流入，为中国外运彻底拉开与竞争对手的距离、走向现代物流公司奠定了新一轮人才基础。

境内外的两次成功上市，是中国外运集团在发展历程中具有划时代意义的里程碑。截至2002年末，中国外运集团通过近五年的内部整合与调整，业务收入从40多亿猛增到250多亿，利润也历史性地上升到7亿元之巨。香港上市一举募集股本资金达到40亿元之多，银行资金踊跃跟进，集团的资金实力和信用空间爆增。在合理财务结构的原则下，整个中国外运集团可用资金规模超过百亿元。就是这样，中国外运集团一步步地发展成为了我国物流行业中实力遥遥领先的龙头型大公司。

央企转型和再造是否一定要上市？中国外运的经验表明：答案是肯定的！

未完待续，期望继续关注！

摘自《高手身影》，作者刘纪恒，编辑傅光平。

文章来源：http://t.cn/R6wtUFu