所谓“对标”，就是对比标杆找差距，寻找和学习最佳管理案例和方法，在比、学、赶、超中得到不断改进提升的一个过程。其核心理念是分析诊断问题，选择行业标杆，对比标杆找差距，学习借鉴最佳实践，总结经验得失，不断改进短板，优化迭代寻求提升的一个循环的过程。对标评价一般包括过程对标（学最佳实践案例，总结提炼典型经验，推广交流学习）和结果对标（通过量化指标，看指标值的优化情况和排名变化），通过结果指标是否优化，评估过程管理是否到位，典型经验推广应用是否有效。从事了多年的对标评价，每季度都在写对标分析报告，每年都在组织或撰写典型经验总结提炼和评比推广。这是我本身对对标的认知。
这不，下周要去参加内部的一个国际对标研讨会，需要赶快现学现卖，进一步加深对对标管理工作的认识和理解，还好宁向东老师的清华管理学课系统讲过对标理念，这次的作业就是回炉学习笔记。
对标思维实际上我们每个人都在自觉或不自觉的在用，父母眼里别人家的孩子，政府组织的道德模范评比和英雄事迹宣讲，学习雷锋好榜样，商界的业绩考核，古人的见贤思齐，萌姐的立德领导力和七个人物法，刻意练习中刻意练习高手的心里表征等等都是用标杆思维，选择一个高于自己的对标参照物作为标杆，在学习模仿中不断精进。乔布斯曾公开宣传过苹果公司一直在践行毕加索的名言：“优秀者模仿，伟大者剽窃”。我们的拿来主义，从山寨到创新，取长补短，不断扬弃的理念，让国家快速崛起。
宁向东老师说评选最实用的管理工具中，调查过众多的CEO和管理者,最终排名第一的管理工具就是标杆管理。
标杆管理最早起源于日本，日本企业改善产品的方法就是找世界上最先进的企业和产品进行对标，只要产品质量好，管理方法先进，日本人就把这个产品或者这个企业放在手术台上进行解剖，把好经验分解成一个一个更细致的指标，进行学习和赶超。
让对标思维发扬光大的是美国施乐公司成功应用标杆管理，反超其竞争对手-日本佳能公司。施乐公司从生产成本，产品开发周期，和产品质量上进行全面对标，最终重新赢回了市场份额，成了标杆管理的一面旗帜。
原国资委主任李荣融，最早将标杆管理理念带入国资委系统。其上台的时候，进入世界五百强的央企只有3家，2010年卸任时已经接近50家。以我自己的经历看，自2005年开始对标，对标体系逐渐成熟完善，从学习推广典型经验中，企业和的管理能力及优秀理念迅速普及，国企的快速崛起可以说标杆管理功不可没。
对标管理最重要的一个问题就是：和谁对标，以及对哪些指标。宁向东老师说，对标管理应围绕“方向”、“成功要素”和“指标”三个要素去对。
施乐公司就是选择“存货管理水平”作为对标关键因素突破口，从仓储规划、有效调度等方面进行量化评价，保持行业领先。标杆对象的选择，不局限于行业内，可以跨行业，施乐公司对标团队，就选择了行业外的一家公司，深入研究这个小公司的做法，然后通过针对性的学习，建立起存货管理方面的竞争优势。
想到我们公司在总部层面实施国际对标，在省市层面实行行业内对标，鼓励有余力的单位跨行业对标。我们公司内部仅对标分析的模版就有3-4页，每个指标需要做到“八定”，定目标，定措施，定整改时限，定指标牵头部门及责任人，配合部门及责任人和公司分管领导等，对短板指标的分析更是做到看前三年，展望后三年，制定长期措施，每个指标对比标杆时的选择不仅要与最佳单位比，还要比较前后两名的单位，看看超越别人和被别人反超的可能性。分析的因素要包括主观原因，客观原因，改进措施要从技术因素，管理因素分别去分析，还要说明影响指标的主要责任部门和责任单位，可以说是立体评价，扎实做好指标分析，不仅需要客观公正，还需要大量的数据分析，了解对方的管理手段。好在都是内部单位，总部会组织评比和经验发布，自己也可以联系对口去调研学习。
雷达图 是发现管理差距的好工具。
雷达图常见咨询公司用，但自己并没有亲自画过。这次老师交过画法，也有同学留言可用excel表做。
雷达图也可以用于对个人综合能力的多维评价，借助雷达图可以看到自己和他人的差距，找到自己的盲点，甚至是盲维，多一个视角来审视自己，通过选择合适对标对象，持续不断学习和超越，利用时间的复利效应，总能实现自我迭代和精进。
