本篇是分享给中国企业家的。不过，需要阅读【资本游戏】的不是一般的企业家，而是那些准备和资本家打交道的企业家，或者是准备向资本角色过渡的企业家。
各位优秀的学兄企业家们，大家晚上好，今天是8月10日，与大家分享《资本游戏》房西苑老师的著作。
第九章：资产兼并重组
9.7多元化的进攻和撤退
只要根据常识判断就不难得出结论，坐标落点在第l和第Ⅲ象限里的企业没有必要实施多元化战略，而坐标落点在被绿色框住的第Ⅱ象限和第IⅣ象限里的企业，则有必要实施多元化发展战略。
落在第I象限的企业所处的市场前景一片光明，同时，自己也有足够的实力驾驭市场的迅速扩张，那么为什么不全力以赴在主业领域把肉吃够了再说呢?置主业的一片大好形势于不顾，反而分散精力和财力去开拓不确定的市场，岂不是留着肉不吃偏去啃骨头?
落在第Ⅱ象限的企业具有很强的竞争能力，但所处行业正在没落，市场趋于萎缩，这好比一条巨龙被困在一个逐渐干涸的小河里，继续耗下去前途渺茫。不如依托自身的强势主动出击，去捕捉主业之外的商机，在小河里都能折腾出名堂的巨龙，有水就能呼风唤雨，一旦碰上一条大河，说不定就能翻起大浪。
落在第Ⅲ象限的企业既没有竞争力，行业及市场前景也不乐观，继续坚守主业几乎是必死无疑。不如破釜沉舟，在其他领域碰个运气，说不定能柳暗花明找到一条活路。多元化对于这类企业是死马当做活马医，是置之死地而后生地拼死一搏。
落在第IV项限的企业自身竞争实力虽然不佳，但幸运的是市场前景比较乐观，留在这样一个相对宽松的竞争环境中或许还有活路，可是一旦跳出主业就生死未卜了。常言道穷家富路，家再穷毕竟环境熟悉，既然自身能力不足以应付路途的风险，不如老老实实留在家里苟活着算了。
一般来说，进攻型的多元化战略都是受利益驱动，被机会牵引，意图在主业的基础上锦上添花；而撤退型的多元化战略则多出于风险意识，为环境所迫，意图在主业衰落之前未雨绸缪。同样都是娶三妻六妾，好色之徒属于进攻型多元化，吃着碗里的看着锅里的，看谁都比到手的老婆漂亮；守业之辈属于防守型多元化，为了养儿防老、传宗接代、继承祖业，降低断绝香火的风险。
就战略战术的角度而言，进攻型多元化发展离主业越近越好，图9-7演示了被称为章鱼式多元化发展战略，以主业为中心向关联领域拓展。例如在非典时期，有些生产尿片和卫生护垫的企业开足马力生产口罩，尽管口罩与其主营产品的市场差之千里，但是其生产工艺和设备类似，这样既可以凭借主业的势能节约成本，又可以依靠主业的根基降低风险。常识告诉我们，如果把主业比作一座建筑物，你靠着它继续扩建房屋面积，至少可以节省一面墙的材料和工时，并且坚固性更有保障；可是如果你远离原来的建筑独立建一座房子，所耗费的资源和时间要多得多，所面临的风险也会大大增加。
而防守型的多元化发展战略则适宜遵循远攻近守的原则，为企业逃生准备立足之地，离主营领域越远越好。万一哪天主营业务的大船沉没了，拓展业务的救生艇不至于被一起拖入水中。例如，某些主营高科技项目的企业分出一部分财力去投资餐厅和加油站。因为高科技项目可能在很长一段时间内无法产生现金流，必须有一些现金流比较好，同时投资回报较快的项目保驾护航，以免主营企业发不出工资。图9-8中的围棋棋局很形象地表达了远攻近守的战略意图，一旦左下角的根据地陷落，右上角的拓展领地完全可以独立生存，为全局的战略反攻留下两个活眼。
国内进攻型多元化战略比较典型的行业是电力和电信两大集团，其多元化投资大多围绕着主营业务向外伸延，电力行业向电线电缆、电器设备、石油煤炭、耗能冶炼等领域发展；电信行业向互联网、传媒、电子商务、信息咨询等领域扩张。
国内防守型多元化战略最突出的行业是烟草集团。在图9-6的坐标体系中，烟草行业属于典型的第Ⅱ象限产业，一个财大气粗、实力雄厚的夕阳工业。在全世界戒烟风潮的围追堵截之下，具有战略眼光的烟草业企业家们都在为自己准备后路。30年来，烟草企业溢出的资金80%以上都投在主业以外的领域，如房地产、旅游业、高科技、能源业等，几乎都是与烟草业八竿子也打不着的非关联行业。
不过在现实中，有很多企业的多元化并购行为很难界定是属于进攻型还是撤退型，往往同时具备攻守相兼的特点。例如，图9-9就提供了一种非常典型的攻守相兼的多元化策略。企业在主营业务之外并购若干非主营业务的企业，把鸡蛋分散放在不同的篮子里，以降低主业出现的风险。同时，为了分散每一个篮子里的经营风险，每个被兼并企业都需要出让一部分股权和利益，吸收若干个参股股东共同承担风险。
这种攻守兼顾的多元化战略的每一个环节形成了一个连环保险：
主营专业化的风险，由资产多元化分担。万一主营业务篮子里的鸡蛋被打碎，其他诸多篮子里鸡蛋的孵化收益也足以保证企业度过危机。
资产多元化的风险，由股权多元化分解。每个篮子的空间和孵化收益都与若干参股合作伙伴共享，可以减轻为填满所有篮子的鸡蛋给企业带来的财务压力。
股权多元化的损失，由资产多元化弥补。尽管每个篮子里鸡蛋的孵化收益都会被合作伙伴分走一部分，但是诸多篮子的鸡蛋孵化率加在一起仍旧非常可观。
不过，上述攻守兼备战略并没有解决企业家和资本家角色混乱的问题。另一种称为左右开弓的战略，可以有效地兼顾企业家和资本家的双重角色，并把主营业务专业化和辅营业务多元化有机地结合在一起。
如果你即是企业家又是资本家，你可以右手扮演企业家角色，左手扮演资本家角色。用右手抓主营业务，扮演企业家角色实行专业化战略；用左手发起基金，进入资本家的角色，实行多元化战略。基金可以委托专业团队管理，以便省出精力来保证主营业务专业化的实施。将主营业务溢出的资金装进不同的投资基金，采用上述股权多元化和资产多元化的模式去对冲投资风险；而在主营业务的右手需要资金时向基金的左手去融资。左右两只手各司其职，并清晰地区分两只手的角色，正是为了有效地协调两只手的优势功能。
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