为什么你的迭代总出问题？可能原因：

产品做完美才上线

什么需求都接

需求没有排好优先级

需求没有比较性价比

与技术的协作不佳

与需求方的沟通不力

重复犯错

今天我将围绕这7点来展开今天的分享。

第一点，产品做完美才上线

很多人接触到微信可能是微信第二或第三个版本，那时已经有摇一摇、朋友圈功能，而微信第一个版本，只有文字聊天和通讯录功能，没有其他复杂的功能，甚至没有语音对话。现在的微信，功能十分复杂，各种各样的支付、表情包、红包等。为什么作为互联网巨头的微信第一个版本功能（现在看来）还不是很完善呢？

做产品或功能的第一个版本时，没有必要把它做得特别完美再上线。为什么这么说？

第一，如果产品设计完整和完美的话，可能需要花费大量的时间和精力，你在花费这个时间的过程中，可能你的竞争对手就领先于你。

第二，对于每个产品设计者来说，未必见得能把产品设计得完美。

在什么情况下认为产品是好的，受用户欢迎的，就是投入到市场中的时候。特别好的或者特别完美的产品往往不是第一个版本，能用不一定完美。

最近有个概念特别地火：MVP（最小可用版本）。MVP版本的功能特别简化，功能再缩减用户就无法使用了。先把MVP仍到市场，用户检验，用户觉得好就是好，那我满足他另外一个需求，他觉得不好就是不好。

还有另外一个硅谷传过来概念也特别火，叫PMF（Product-Market Fit），产品和市场结合点。PMF概念大家可以在网上查下。意思说你要把产品推向市场过程中去检验产品和这个市场的契合点，找到契合点后，才能把产品对应到需求、市场需求上，这样产品才能快速的发展。

我讲述下我的上家嘟嘟美甲。在做上门美甲时，梳理可能有的一些功能，从挑选样式、预约下单、支付到售后，这是一个比较健全功能模块，在每个功能模块里可能有大量的功能。在想第一个版本时，如果把这些功能都做完需要花费几个月的时间，开发时间太长，团队商量后决定考虑砍掉部分需求，做MVP版本，砍掉一些功能后，最后决定第一版本只有挑选样式和预约下单。

对于一个好的产品来说，它可能有3个方面，能用、易用、好用。但是对于最早的产品或者产品根本的价值来说，它应该不是易用和好用，而是能用。你要把能用放在最关键的点上，所以说，第一点建议当你的产品功能完整，而不是特别的完善、完美。产品功能能用的情况下赶紧投入市场。

第二点，来着老板的需求

面对来自老板的需求，仔细考虑需求是否合理，是否为当前版本所需要。如果觉得老板提的需求是不合理的，要学会说“不”，或者证明给他看，比如做出来，告诉他这个东西是不靠谱。

第三点，关于需求优先级

面对来自各方的需求，比如营销人员秒杀活动、运营人员美甲师自动结算、产品团队美甲师GPS自动上传的功能，如何判断这些需求的优先级？当你判断一个需求的优先级时，你一定要知道它的背景是什么？当你不知道背景和方案时，你说哪个需求更重要是没有意义的，结合背景和故事来看，会更清楚各个需求之间重要程度关系。从重要和紧急这两个维度规划需求优先级。

第四点，需求的性价比

在对需求进行处理时，往往更多要考虑需求性价比。以需求的优先级和需求实现的难易程度作个矩阵，那么最左上角的是紧急且重要的，同时也是最容易实现的，可以先考虑做这些功能，按照顺序去做，这样基本上能保证我当前迭代的性价比是最高的。所以，建议严格按照需求的性价比来做迭代规划。

第五点，保持与技术沟通

流程，在完整评审前跟技术的同事进行产品可行性评审，把方案的雏形与技术同事们沟通。由于是双向沟通，技术会根据方案提一些意见，你可以做些调整和修改。同时，技术也能了解产品战略方向，在后续开发考虑更合理。

关于需求的增删改，完美场景下是没有需求增删改，但是一般情况下，需求通常会有变化。既然无法避免需求变化，那么就确定流程，与技术商量，形成规范。

文档规范，文档格式和规范要跟开发不断沟通，不要纠结PRD格式是否正确，只有适合开发才是硬道理。

关于产品经理是否要懂技术，产品经理懂技术并不是要拿方案去实现功能，去帮开发想技术方案，而是说产品经理知道开发在想什么，能够与开发进行沟通。

跟需求方沟通，相比跟技术同事们的沟通，与需求方沟通更为容易些。你只需要告诉他3点：

第一点，告知进度；

第二点，告知方案；

第三点，不要产生对立。

第六点，复盘

工作中，解决问题很重要，但是避免问题更重要。知道问题出现的原因，并且找到解决方案避免此类问题再发生。在复盘时，你要确定各种各样的事情，事情发生的原因，谁应该为此负责？未来怎么发现和避免？组织严肃的复盘会。找原因时，环节上有疏漏，在流程上作完善；信息不全面，需要多了解的知识和信息。责任心，热情找到背后根本原因。

最后，好的产品肯定在迭代中进化的，而不是在屋里设计出来的。

腾讯大浙网产品技术部产品总监杨曌：快亦有道

快亦有道，快速迭代既要快速也要基于前期理性分析。腾讯大浙网，综合型网络媒体平台。包含：新闻、财经、房产、汽车、亲子、教育等等近20个频道。产品技术部除了支持部门工作外，还要产品研发以及创新。工作海量，项目错综复杂的，每个垂直领域都涉及到，需求量大且复杂。由于媒体属性和腾讯大量的用户，每次的迭代，谨慎是非常重要的。

迭代前期

产品迭代前期包括迭代反馈、反馈分析和交互提审。不同的环境，我们面临的产品不同，角度也不同。希望大家调整一下，暂时假想此刻，你们都是大浙网的产品经理，你们正面临一个项目。

上线后第一个版本，你觉得这个版本上线后，可能会存在的问题。

运营侧反馈：

不直观，活动热度不可见

活动在峰值高时响应缓慢

入口“找活动”固定，希望灵活化可编辑

进行中的活动与已结束的活动要明显区分开

希望增加图片上传功能，适配更多活动

产品分析并反馈运营侧：

界面可增参与人数表示热度，同时增加活动点击

页面优化：向前端提出优化需求，提高产品性能

客户端限定了位置，权衡后决定加了红点

多状态活动设计样式，同步显示

合理的运营需求，同时丰富了产品功能

用户反馈：

用户希望查看自己已报名的活动

下滑屏幕后进入活动单页，返回后希望继续查看之前位置。

产品分析用户反馈：

增加个人中心

前端记录了用户阅读位置做了返回优化

新闻客户端反馈：

页面风格要和客户端设计风格一致

Loading图标和客户端风格一致

品牌属性新闻客户端反馈：

调整页面风格和客户端设计风格一致

调整 Loading图标和客户端风格一致

迭代后

信息来源多元化，进行良好的沟通讨论和专业理性分析，从而确定迭代方向。

交互体验的重要性

忘记自我，以用户角度审视。

前情提要：2016年1月，公司要做新年策划。要求H5形态，诙谐搞笑，不希望走温情路线，在过年前推出。

决策：经过产品部讨论脑爆后决定，以租对象为主题，制作一款测试类小游戏，图库均由设计手绘。不同的选择，拼凑出不同的结果。

完善过的界面你觉得应该如何？

从细节优化用户界面

注意边角的细节处理，是对用户的一种尊重，也会让产品更舒适。实际上，让产品更完整、更完善。很轻的产品，站在用户的角度思考优化会让你得到意想不到的效果。

产品迭代执行比例

不同阶段的企业，适应的分配模式不同。初创型企业可能对执行研发环节要求较高。但不管怎样合理分配自己的产品流程，理清产品迭代的方向，再执行一定不会错！

迭代是重复反馈过程的活动，其目的通常是为了逼近所需目标或结果。每一次对过程的重复称为一次“迭代”，而每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值。

迭代

是一个过程

是对一个过程的重复

是对目标的逼近

是对反馈的持续收集

大迭代

大迭代是业务战略的迭代，而非简单的“产品”迭代。

举个栗子：淘宝升级迭代。

Taobao As a Marketplace - 集市时代：电商的蛮荒时代

Taobao & Tmall - 商城时代：消费升级

Taobao As a Ecosystem - 淘宝生态：多样化消费场景

Taobao As a Community - 社区：从消费向生活拓展

电商的三要素：人、货、场。淘宝的迭代即是场景的升级，把简单的买卖场景升级为认证和有保障的买卖场景。之后，再运用多样化营销场景与标准买卖场景的聚合，从“做买卖”的场景升级为“生活方式”的场景。

小迭代

小迭代的逻辑是以运营驱动、数据驱动、快速优化、与核心业务隔离。

最后，附上产品迭代规划图。

产品是具有多元化属性的生命体。99%想法或产品会因为市场形势、团队信心和信任度等多方面原因而无法实现的。想法或产品无法实现，没有预见性吗？

Nobody panics when things go "according to plan." Even if the plan is horrifying!

当事情按计划进行时，没有人会惊慌，即使这个计划是可怕的。

重要不是计划有无，重要是计划是否合理。迭代不是一个结果或方案，迭代是一个生长过程。今天的主题有个很关键词叫节奏，节奏不仅存在于音乐、节拍中，其实节奏也存在于很多地方，比如说，你的生活，你的工作，甚至你的产品。

版本节奏

拥抱变化，但不等于接受事实。拥抱变化的前提是你有感知变化的能力，才能做到未雨绸缪。如何做到拥抱变化前有感知的能力呢？答案是建立信息触角。

如何建立信息触角，总结了五个方面，把数据作为版本迭代的参考、建立用户反馈系统、如何与老板沟通、建立版本计划、版本规划的原则。

把数据作为版本迭代的参考

数据的核心思想是把数据当工具，通过设计关键数据的采集，进行问题分析，找到产品中的变化和因果关系，以驱动产品的决策。建立数据触角，去感知产品的变化。

对数据感兴趣的同学，可以关注ARRR模型。ARRR模型能应用于90%产品，它由五部分组成，获取用户（Acquisition）、激活用户（Activation）、提高留存（Retention）、增长收入（Revenue）、自传播（Referral）。数据是工具，最重要要找关键数据指标。

建立用户反馈系统

360和小米会建立用户运营中心，从各个地方搜索用户对产品的反馈，比如，微博、微信、论坛、反馈的邮箱等，整理成报告。这种反馈模式，对产品有积极作用。知道产品的问题，迭代时有目标。用户反馈收集有很多种方式，比如走廊测试、内部反馈、论坛反馈、用户群组和SNS反馈。

如何与老板沟通

如何建立与老板触角？首先，客观事实的准确性，对产品有最真实了解，拿出客观事实证明。解决方案的全面性，推荐一种方案并附上理由，但同时考虑问题的全面性。通过不断地跟老板确认目标，保证信息同步。如何保证信息同步？可以选择发邮件，组织周会，定期做汇报。成果的逐步展示，告诉老板进展。建立预备方案的储备，预知可能会出现问题的地方并做出解决方案。

建立版本计划

产品需求，分为功能需求和非功能需求。非功能需要往往是一些体验或者性能的需求。在建立版本计划时，建议功能需求以实践结果作为目标，非功能需求一定要以数据作为目标。

版本规划的原则

版本规划是为了时间可控，版本的时间可控才能确立稳定的版本节奏。

需求池不是todolist，不堆叠功能；明确优先级，划分可做和可不做；版本周期不要过长，重大功能的版本分配。

服务设计

服务设计关注整体流程中的每个触点，延展到用户的情绪和体验。服务设计关注的是用户喜欢。服务设计中有个很关键的概念叫做“触点”。

触点=人+场景+行为+情绪。

服务设计的关键是节奏控制与用户情绪控制。在每个触点的设计上，考虑接触用户的时机和情绪把握。

团队节奏

把握团队的生产率，合理的目标拆分保证团队产出。

团队内工作压力的平衡，人是感性的，存在压力的变化和比较的心理。

在版本周期开始前完成思考。进入版本周期后，时间和人员的压力效应是成倍增加的。

产品经理适应性要强，不局限于现有的工作，提升视野，拓展更多的技能。敢于担当更多的责任，才能获得更快的成长。