人们自古就信奉权力、崇拜权力，因为权力带给人们的太多太多的利益。“有权不用、过期作废”是对当权者的提醒；“人走茶凉”是对失权者的总结。特别是在权力不受监督，或者监督不到位的时候，权力更加让人膨胀，甚至是忘乎所以。在这样的状况下谈授权，确实需要更大的勇气和更宽广的胸怀。然而，不授权的后果是权力过分集中后带来的体制的僵化和思想的禁锢。正如所有的高中都围绕着高考这个这根指挥棒转的时候，素质教育就只能是停留在口头上。然而单位或企业，要想提高效率，就必须激活机制改变体制。也就是说要学会授权，让每个员工都成为领导者。其实权利也是一把双刃剑，赋予员工多大的权力，就意味着要承担更大的责任。
积极主动会带动整个部门，每个部门都做好了就会全面推进各项工作。现阶段我们的部门负责人还存在空缺，应及时配备齐全，并引导他们积极主动的作为。“授权而不放权”及时跟进工作进展，可以督促工作完成的状况，并能及时发现需要改正的地方。自上而下的监管体系，明确各自的工作职责，充分调动工作积极性，并收集整理基层工作所遇到的问题和解决办法。要让基层员工将自己的想法说出来，才能激发他们的内驱力，也才能调动工作的积极性。每个人所处的位置不一样、看问题的角度不一样，不应一上来就否定别人的看法，特别要培养能直接表达的员工，只有他们把话说出来，才表示他们积极参与做事了，他们也才有责任心、主动性。管理就是激发他人最大的善，关键在于激发，工作中应该激发员工的活力。
潜艇检查组的每次检查，都是对潜艇的安全负责。潜艇的安全直接涉及每一个在潜艇上的工作人员。其实开放检查组就是对自己负责，多一次检查就少一次面对危险，就多一分安全。潜艇特殊的工作环境决定在潜艇上的工作人员和潜艇是一体的。不过世界上并没有人孤立于环境之外，仔细理解“雪崩之下，每一粒雪都不能幸免于难”这句话，就知道人都是生活在环境中的。正因为有这样的格局，才有了日本人的凝聚力以及他们的远见卓识。
惯性操作也会出现错误，所以作者的解决办法是“谨慎行事”，在执行任务之前，先大声的说出操作流程，说完了再执行操作，说在做之前，就有一个供他人监督和自我监督的时间差，这一时间差，就可以避免事故发生在执行的那一刻。有人或许会认为这样做多此一举，但做任何决定之前先停一秒，把要做个决定重复过一遍，是最好的规避风险的方法。在执行签字之前或答应别人之前也要停顿一下，思考我接下来的决定能不能做？避免草率地做决定以后又后悔。
虚心求教的方法是解决技术问题的关键，对新手来说，每一个技术岗位都需要学习、提升，改进、再学习、再提升的螺旋式上升过程。这样做可能会令人反感，但换一种思维模式就容易理解了，把每天的常规任务都“虚心求教”，向做得好的求教、向同事请教、向自己请教……虚心去做，即使是重复的工作，你也能做出更好的方法，也能让自己有更好的提升。
主动负责是主动承担工作及相应的责任，而不是被动的服从。具体的做法是要求你有“高于自己军阶”的思维，也就是你的出发点要是在比你高一级的领导的位置。这样的思考才是你主动思考的方向，才是有效的思东，才是主功负责任的表现。
由于上级的疏忽，让下属超负荷的工作，以至于下属擅离职守，这样的情况发生后，你认为谁该负责？应该怎么处理呢？做为一个敢于担当的管理者能亲自去跟员工了解情况，并担负巨大责任的轻于处罚超负荷的员工。此举非常冒险，但赢得了人心，这是一个领导的担当，是一次收卖人心之举，非常值得借鉴。
目标管理，“规定目标，而不是做法”是解决公司因为流程问题造成的工作停滞或延迟。如遇到紧急情况，现场的当事人有权根据实际情况发做出决定并处理，后面再报告。以完成目标为出发点管理的是目标，完成就行；强调做法管理的是过程具体怎么操作。突发事件发生时，规定的操作程序有可能因程序的繁琐而耽误时间，不如以目标管理为导向，具体问题及时解决。
和员工共同成长是团队建设中的重要工作，要鼓励员工学习、坚持，并有具体的实施计划。打造学习型的公司，需要营造学习的氛围，也就是激发员工的团队精神和团队意识。一旦培养起员工的学习积极性，员工的主动性也会随之而加强，接下来团队氛围就会自然而然的形成。关键是初期学习氛围的营造需要有人领头，有人带动。万事开头难，但一旦启动起来，形成了良好的氛围，就会势不可挡。
抓住时机，激励员工，让激励无处不在、无时不在。要求每一个员工都要有心，遇到什么样的情况，从哪方面去激励员工，同时也激励你自己。关键是要有想法，有想法的人才能时刻想着抓住机遇。也只有激励了自己的同时，才会激励员工。共同的激励对团队的凝聚力产生巨大的帮助，一个团队做到了这样就很了不起了。做到这一点还我们还需要不断地努力，找出当前的问题，想办法解决，在解决问题时，激发团队意识提高凝聚力。
指导原则是大家都遵守的共同原则，一切行事都以指导原则的条例为准绳，上下级共同遵守，一视同仁。在这样的知道原则下做事，每个人都知道该怎么做，做到什么程度。从各人的岗位具体情况出发操作，真正做到实事求是，不唯上、不唯听……我们应该着手考虑学校的指导性原则，让老师们都明了指导性原则和可执行性以及为什么要接受指导性原则的指导。开始的时候可能会有一定的难度，但是我们的推进，一定会做出成绩来，那将是科学省时的管理方式。
即时认可是对员工表现好的行为给予及时的认可、表彰、奖励，而且要在公众面前大肆表现出来，让员工找到存在感，同时也起到导向性的作用。大家死会知道企业所推崇的是哪个方面？员工就会在这个方面卖力地做，这样就达到以点带面的效果。管理者应该向前走，以包容的胸怀、赏识的眼光看待员工、发现员工的闪光点。在单位形成积极向上的局面，激发员工的内生动力，激活单位体制，上下形成合力，提高竞争力。
长期计划决定你的深度和广度，“有志者立长志，无志者常立志”有长期奋斗目标是企业和个人发展的支柱，而且目标越明确越好。对未来的规划每个人都有，然而真正能做到的很少。关键在于有了长期的目标后，还要有具体的行动计划，然后按着行动计划坚持执行。计划越详细越好。长远目标分解成若干可操作、可执行的具体小目标，并要有非常清晰的认知和想象（可视化）。以前在这一点上很不认同，现在越来越觉得这点很重要。我的个人小目标是今年的挑战看完60本书，每本书完成1000字以上的笔记。目前我已经读完了37本书，输出了33本书的读书笔记。以后每两个星期要完成三本书的计划。
“领导者——领导者”模式，让所有人都非常清晰自己的工作是什么，应急处理的可能性有哪些，每个岗位都有人值守，就连后勤人员都知道该干什么，该怎么干。这种模式驱动了每一个人，真是需要学习的好的管理方式，也是多少人梦寐以求的经典。包括提出质疑，都是因为船员在明确自己的判断后，斩钉截铁地提出来的，并不因为对方是指挥长、是长官就无条件的服从。只需要服从正确，而不是服从权利，这是何等的勇气和包容，所以在关键的时候能救了所有的人。
授权的关键点是提出问题后，思考者和解决问题的人是下属、是直接执行者，而不是管理者。只要激发了员工，你的问题就会解决的又快又好。所以有必要花大力气改正自己颐指气使的领导风格，放权放权再放权，大胆地让下属去做，相信他们会做得更好。“没有做不到，只有想不到”。真正开启了团队的思维，集思广益，就会产生能量爆棚的巨大威力。你愿意放权了吗？
授权就是充分相信你的下属，放权给他们，以激发他们的内生动力，赋予他们以责任。在这样的情况下，员工会发挥最大效应，做得更好。授权的最高层次是释放，当团队被给予更高的决策权和“才能”以及“阐明”的相关工具时，释放就产生了。当你不再需要授权时，你就知道你已经拥有了一支释放型的团队。的确，你不再有能力去授权他们，因为你不再是他们所依赖的力量源泉。
“领导者——领导者”的管理模式，关键在于抓住重要机制。圣达菲号上的重要机制是假期批示权。你的重要机制是什么呢？询问员工“需要哪些权力让工作变得更简便”，一定会有收获。记住这个问题。其他的相关机制是：“谨慎行事”“我计划……”“不要概述，请证实”等。熟练运用其中的一项都会在管理上有很大的突破。在今后的管理中要学会用这些机制。看完本书后的最大感受是授权需要格局，如果一味抓住小事不放手，何谈授权呢？授权需要担当，如果连一点小小的责任都不敢担当，授权何用呢？授权需要包容，如果连下属都容不下，何来信任呢？我还需要做好以上三点，个人的格局还要扩大……学习是最好的方法，生命不息，学习不止。明天会更好。
