差异化的活动必须是积极且富有主动性的，这种活动主要围绕财富的潜力运行，同时还需要涉及的是创造能力。基于在未知的的领域中从无到有，这需要有拓荒者的精神和毅力。在现有基础上去创造的成果可能是弱小的，因为大多数管理者依靠临时性思维来赋予所谓的“全新活动”，大抵上只是缝缝补补。
系统化管理者通过企业的整体行动来发运行属于自己差异化的活动，从而带来最具成果的活动。系统性不是来源于革命家，而是从实际战场中寻找而来。
“明日的市场应该是什么样子?”
从这点出发，我们更想得到答案。明日的市场应该不是顾客想要什么我们就制造什么，在世界上还没有汽车时，那时候顾客并不知道汽车这个新品类，而是应该利用消费者的认知，去创造一个全新的品类，以此来淘汰并取代既有的品类，以此重新构建新市场的竞争体系。
系统化管理者在进行明日的新品类活动时，始终需要围绕区别于竞争对手的运营活动，这个运营活动的核心应始终围绕着差异化展开。我们想要取得领先地位的前提也应该是不断的去思考这些关键问题：
“系统化的知识发生了哪些重大变化？”
“我们能否以此取得最大化的经济成果？"
我们必须知道这些问题将意味着什么，是代表了我们被最新技术抛弃还是站在最新技术的前沿？或者是我们引导着最新的行业技术？
富有开拓性的创新如果不涵盖全部技术知识只涵盖一个有限的范围的话，将很容易被边缘化，管理者必须使之更加切合实际，更具备可行性。
掌握这种创新技术的管理者，也可能对未来的经济及其他一切新事物产生错误的认知，这是创新技术必须要承担的风险，这项创新技术一旦获得成功，未来在很长时间内的地位将无法撼动。
将全部精力用于关注自己的业务是正确的，因为抓住这项创新技术是非常有利的，而对其他事情的错误认识就显得无关紧要了，错误认识无法让我们获得成功，在巨大的机会面前，可能创造出的成果足以弥补那些存在的不确定性因素及风险。
管理者若想取得成功，需要将目光聚焦在一个非常小的领域里面，并取得长足发展，就可以获得丰厚的经济成果。但如果要取得巨大的成功，那将是另当别论，管理者当然可以用“更高深”的创新技术作为基础，进而提高进入竞争市场的门槛，将一些不具备实力的潜在威胁阻挡在门外，而与一些同等实力的竞争对手共同瓜分这个蛋糕，并一起将蛋糕做大，在相互竞争的同时，又相互成长，同时为该品类带来更多的发展机会。
另外一种情况是发展一个系统化的闭环，让其在内的知识工作者不需要具备开创性和想象力，只要满足系统化内的一些有利因素，管理者在付出足够努力的前提下，就可以获得一定成果。但是这并不能代表着管理者必须具备天赋，在系统化的闭环中，每一个管理者只要掌握相对应的知识，都可以做到这点。
平凡的想法倘若具有开创性，那么即使在无争地带下前进，也会取得成功，因为最大的因素是这个领域没有人与他们竞争，同时利用经济的高速发展，也能牢牢把握住机会。
如：
在1920年的欧洲，巴塔按照美国人生产鞋的想法在当时的确没有什么独到之处，但在确是史无前例的，此刻重要的是巴塔的胆识，而不是他的天赋。
管理者若是具备开创性和想象力的话更好，但符合这些条件的管理者为凤毛麟角，同时越具备开创性和想象力的管理者也并不一定就能取得更大的成功。
要让未来成为现实，人们必须在接纳新机会的同时也接纳不确定因素和风险，这就如同我们无法只雇佣一个人的手，因为这个人本身是无法分离。
尝试新东西的前提是人们必须学会善于系统化的思考。新品类作为企业的未来，我们应将关注点放在机会上，同时设法让它产生真实的经济成果，韦尔奇曾经说过一句话：他们想到了，我们做到了！
