企业像人一样，作为一个拟人化的组织也有自己的成长周期，从小到大，要经历很多，一般企业0--4岁为婴儿期，4--10岁为儿童期，10--15岁为青少年期，15--20岁为青春期，企业的成长也和人一样，在成长过程中面临青春期的诸多烦恼和困惑。
人才困惑。一是人岗不匹配。在创业的初期，老板创业都是哥们式创业，靠兄弟或伙计情谊走在一起，对大家的管理靠的是情谊或情怀，在企业的发展过程中，他们逐渐成为企业的元老。随着企业发展，元老在能力上，难以适应岗位的需要，现有的人才与岗位不匹配，不能适应发展的需要。二是新老人员融合难，空降兵难以生存。无奈，企业为了发展，不得不引进职业经理人——空降兵，但新老人员在观念上、思维方式上存在诸多差异，空降兵难以生存下去，纷纷离开企业，靠新生力量改变企业难。三是存在能人管理，绑架业务或关键岗位。由于长时间无法培养新人才，加之，企业内部没有人才流动，有些人在某些岗位短则5--6年，长则10多年，无奈，业务被绑架，能人一旦离职，业务停滞，企业损失惨重。四薪酬双轨制，为了吸引人才，对后来的空降兵，实行高薪酬，元老认为他后来，凭啥拿高薪，新老力量冲突大，抱怨多。老板既要吸引新人，又要安抚老人，真是两难选择。
发展困惑。企业走过十年之后，面临诸多矛盾，一是企业规模扩大与风险增多的矛盾。随着企业发展规模的扩大，伴随而来企业的风险扩大，尤其民企发展的草根性，发展初期呈现的散漫性，为了发展，不求规范，但积累的风险越来越多，问题缠身，环环相绕，难以找出解决问题的头绪，尤其是出现的财务风险和税务风险，犹如一颗定时炸弹，让老板惊魂未定。二是转型发展与多元化的矛盾。企业传统业务经过多年的发展之后，市场饱和，竞争激烈，进入红海市场，血流成河。为此，不得不探索转型，在转型路上，盲目追求多元化，由于对趋势把握研判不好或者没有人才优势和核心资源，做了转型路上的烈士。三是过度迷信信息化和互联网+。有些老板认为互联网和信息化就是万能钥匙，能解决企业发展的种种困局，盲目实施信息化改造，U8、ERP、CRM应有尽有，无奈最终的结果是企业被信息化绑架，不是信息化为人服务，反而是人为信息化服务，程序复杂，效率低下，数据失真。在互联网方面，盲目投资搭建电商平台，靠烧钱度日，不仅没有促进产品的销售，反而成为企业新的出血点，让老板痛心不已。四是转型战略不清晰，落地实施慢。固守传统业务，在转型方向上，没有分清企业的核心资源和比较优势，有的放心由于决策信息不全，不敢决策，在落地实施中优柔寡断，醒得早、起得晚，丧失机遇。
管理困惑。随着企业人数的增加，规模扩大，企业管理难度越来越大。不断探索适合企业发展管理方法和模式，但效果不佳。一是集团管控落地难。虽然组建了企业集团，但在管控上难以走出“一管就死，一放就乱”的怪圈，集团内部诸侯割据，协同协作难以落地，集团实质就简单的公司集合。二是绩效管理难。在经营目标上老板高高在上，经理人无动于衷，由于目标的不切合实际，导致绩效管理流于形式，认为绩效管理就是 考核扣钱，激励机制流于形式。三是培训落地难。企业为了寻求适宜的管理模式，经常参加各种培训如拓展训练、赢利模式、营销模式、绩效管理模式等，有的则是高额聘请咨询机构实施管理咨询，但培训结束后，难以落地，依然如故，难以改变，收效甚微。四是企业文化稀释殆尽。随着企业发展，创业时期形成的艰苦奋斗精神、开拓创新精神、团结协作精神随着人员增多，传统企业文化的优良基因不断稀释，员工缺乏精神内核的制成，由原来的狼变成了羊，甚至是狗或小白兔，没有二次转型发展的激情。
