用“重生”这个词或许有点严重了，但在后来跟W总聊天的时候，他说你可以视我们在今年3月份以前做的东西都是废的，J&S在过去两年多时间都是不存在的。我知道可能有点过了，可是差的也不是很多，能用的东西的确数不出来，索性大胆用起来吧，为什么说是重生？W总何许人？在这里交待一下背景：
J&S：软件公司，目前主要为集团总部业务开发一套保密性较高的管理软件，类似这个行业独有的ERP软件。
W总：名字中有个W开头的，在集团总部服务多年，熟谙集团业务和流程，时任CPO。
M先生：集团CEO，目前兼任J&S的GM。
L先生：来自海外，据说是股东，以前是公司的GM。
我：HR负责人
公司当时的情况可以用无数个“没有”来形容：特别像一盘散沙，没有人用心在公司的全局管理上，没有主心骨的力量，没有核心的凝聚力，没有企业文化；没有规章制度、工作流程和工作章法；也不存合理的组织架构；没有规划和计划，来什么做什么，需要什么就拼命补什么（比如人员）；在这种本身就很混乱的情况下，集团总部相关部门经常在不了解实际问题的情况下，试图用强压（每天说公司管理差，强制要求交付）及换人（物色牛人）的手段干预，结果越来越乱，人员顶峰达到快70人，又人浮于事，看似一团风风火火，其实谁都不知道到底要干什么，结果就是什么也没有做出来，做出来也是不可用的问题产品。
公司的这些问题最后以新任四个月的总经理离职而彻底显露并暴发，那个时候正是2018年农历新年前半月左右，再过2天就是公司的年度聚会，再过5天左右就是农历新年假期了。最尴尬的是年度聚会，没有了总经理，被集团嫌弃至死，不确定的未来，命运好似被别人操控，这种感觉很糟糕，很糟糕。好在那个时候有W总和L先生，尤其是W总，像一缕温暖的阳光照进冰冷的黑暗里，带来春暖花开的希望。他们帮我一起检查年会流程和场地，一起面对那几天与集团相关部门的矛盾。
年会结束后，特别忙的M先生与我们谈过几次话，了解了一些大致情况，开了几次会议，我觉得他没有传说中那么强势无理，不管他以前怎么样，他现在展现出来的就是一个愿意给能干的人最大发挥空间的好领导。他带着我们做了以下几件事情：
1、 重新梳理了公司的组织架构。由技术主导变成项目为主导，所有人为项目交付服务。不得不说他是神人，这个动作是未来一切改革取得成果最基础最核心的一个环节，我们身在其中，从未想明白到底应该是什么样的组织架构最合理，只知道人与人、组与组之间纠缠的厉害，矛盾不可调各，而他用几天时间就确定了这个清晰的方向。
2、 重新梳理了公司这个阶段各个岗位的重要性排序，即岗位等级。在这个过程中，我有发现他刻意在强调HR在组织中的地位，甚至放到高于业务先于业务的高度。
3、 对集团相关部门的粗暴干预表达了态度，起码给了我敢于反抗，知道往哪里反抗的信心。
4、 在年会上给大家树立了信心，他没有放弃J&S，依然希望我们能够做好。
临近春节假期最后一天，他和我们讨论事情并吃了午餐，席间，M先生突然向我行拱手礼：“XX，拜托你了”。我很震惊，突然就对M先生敬佩起来，做企业有多不容易大概能想见，尽管他已经拥有成功的事业，可是一人之力能全面照顾到亦是艰难。公司走到今天，他心里有多少无奈却无人诉说，那一刻我感觉自己责任重大，如果能够留下，便全力以赴把J&S当成自己的事业一样去好好经营。
