我一直是设计思维的忠实支持者，在工作中不断调整方法，完善用户体验。然而有时我也会感到无奈，因为亲眼目睹设计论被滥用，导致设计行业出现大量平庸又贵得离谱的方案。
在参加足够多重量级的评审会之后，我感觉似乎好多方案的套路都一样，没什么独特性。模仿的痕迹和标准化操作无所不在。赢家的套路或许更加纯熟，但是否真能解决问题，评审们心知肚明。
见得多了，忍不住想：到底怎么回事？明明是一帮有才华的人，凑在一起怎么会做出这么“无聊”的案子？是客户的期待太高？还是行业变化太快？
这篇文章要分享几个观点：
是什么让设计师误入歧途？
怎样演化出创新性的组织结构？
01 在创意型企业里上班什么样?
位于美国加州硅谷的IDEO，可能是世界上获得设计大奖最多的公司之一，这家创意公司在电脑、医疗用品、玩具、办公家具和汽车设计领域都有巨大的影响力。公司主要业务是将产品构想实体化。
IDEO在全球约有400名员工，其中一半是设计师。“设计师”并不都专修艺术，还包括心理学家、语言学家、计算机工程师、建筑师和商务管理学家等多个领域，他们从人体工学、国际化、环境等视角洞悉消费者心理，发现需求。
这说明，商业思维现已经成为设计思维不可或缺的一部分。如果你想了解IDEO的设计方法论，可以找蒂姆・布朗（Tim Brown）写的《设计一切》(Change by design)和托马斯・洛克伍德写的《设计创新》(Innovation by design)来看。
设计思维可以概括为：与客户沟通、找灵感、确定问题和需求、构思方案、创作出原型、再测试反馈。这是个不可思议的复杂过程（见下图）。
比如一家沙拉酱品牌打算在大型超市上新，想知道怎样摆架最容易被顾客关注，怎么推广销量最好。这个案子到了IDEO手里，他们会怎么做呢？
具体流程是：
第一天，所有参与人员召开第一次小组会，3-6人一组讨论目标。产生初步构想，成员依照不同专业开放讨论，这时每个人都可以异想天开。
在组长的协调下，找出初步共识。初步共识作为产品研发的重点，代入大卖场中观察。研究者用拍照等方式记录客户的行为，作为隔天讨论会的参考依据。
在此过程中选出3个较好的方案，作成3个原型。经过优缺点评比，修改作出唯一的产品原型。送到超市找消费者进行实地测试。
测试完，再修正……这个程序多次循环，直到新产品诞生。
02 关键是找原型
好方案有用，能解决关键问题。需要通过设计、实施和测试，结合想象力和优雅的执行力，才能把创造力发挥到极限。
个人很难应对高度复杂的问题，需要他人的帮助，需要组织配合。人们与技术和复杂系统之间的互动越是自然顺畅、充满愉悦，就越有可能合力找出很棒的解法。
在这一系列配合过程中，最重要的是有同理心、原型机制和容忍失败。
互动不能只停留在设计部门内部，因此需要建立灵活多变、反映敏捷的企业文化。要理解复杂问题，还需要组织里各个部门的帮助。换言之，技术人员与管理者之间的互动也必须简洁自然、愉悦。
复杂问题的解决方案就蕴藏在办公室、会议室里大家讨论的原型当中。
什么是原型？原型是为探索解决方案的各种可能性。原型的形式可以是数据、实体、图表。
原型是为了便于大家交流想法，因此公开展露简陋的原型需要有开放的企业文化，重视探索和实验。原型机制本身，就有对失败的容忍。
麻省理工大学媒体实验室的信条是：没有展示就没有真理（Demo or die）。
能动手制作就动手，草图也好，纸板模型也好，设计流程本身就是重复迭代，快速表达，大方展示，收集意见然后再作新一轮实验。
流畅自如、充满愉悦的互动，还必须融入每个与客户对接的部门。
以财务为例：在过去，财务部门跟客户打交道主要用到收据和支付系统。而这两个环节是按照内部业务优化、预先设定的，客户在这过程中的感受不是企业关注的。
然而客户在跟公司财务打交道时，就形成了对公司的印象。所以这个环节用户的体验也要重视起来。
03 弄清楚客户为什么付费
IDEO在开发产品时总是从了解终端用户开始，专注聆听他们的体验和故事，悉心观察他们的行为，从而揭示隐藏的需求，以此为灵感。
这种方法同样可以运用于其他领域的创新，无论是服务界面、体验、空间还是企业转型策划。
无独有偶，茑屋书店的创始人增田宗昭也说：“让设计来推动产品交付，整个企业要像设计师那样思考和做事。”未来的创意型企业都将由设计师组成。做不到这一点的企业，将无法在今后的商界取得成功。
增田宗昭认为，消费社会的第一阶段是商品匮乏的时代。生产力不断发展，等到商品泛滥，商业的重心就从商品本身转移到了商业平台。
第二阶段是能为顾客提供平台。淘宝、天猫、京东都在这个阶段为顾客创造出巨大价值。
消费社会继续发展，人们的消费活动也不受时间、地点的限制。平台林立，单纯靠平台已经无法再带来更多顾客价值。于是来到第三阶段。
到了第三阶段，什么才能带来顾客价值呢？增田宗昭认为是“提案力”。
茑屋书店是第三阶段的典型代表。有人说：茑屋书店卖的不是书，它交付给消费者的是“关于生活的提案”。
一般书店都是按照书的形态分类，而茑屋书店却是按书的内容来分类。你走进代官山茑屋书店就会看到，它是按照旅游、美食/烹饪、人文/文学、设计/建筑、艺术、汽车等领域来分区。
顾客在这可以接收到各种生活提案，比如“去欧洲旅游应当了解哪些文化？”，“单身者怎样才能自己动手做健康的饮食？”。
这就是书店的创新。
茑屋书店的营业时间是从早晨7点到深夜2点。从经营者的角度讲这很冒险，会增加运营的难度。可茑屋书书店从就诞生时，就定下来这个营业时间，而不是等到家喻户晓、有了稳定客流之后，才把营业时间延迟到深夜。
增田宗昭解释说，之所以这样做，并不是因为延长营业时间能带来更多收入，纯粹是出于自己的切身感受，夜里睡不着还可以逛书店，能买到录像带、音乐或书籍，会觉得特别棒，他相信这样做对顾客的价值最大。
很多策划显得空洞，没有生命力，是因为设计师或者客户心里想的是“要做第一！”，于是追求“最高、最贵、最靓”，请最贵的设计师。
然而站在顾客的角度，你就会明白客户并不会为你的设计技艺而买单，他们关心的是设计好不好用，能不能解决问题。
04 大企业文化的局限：合作的衰落
顶级的创意公司怎么工作咱们已经知道了，管理者可能会要追问：我怎么把企业从现在的状态转换到创新性的组织结构呢？
我们一步步来看：
首先要承认大企业在整体性方面，通常比小企业有优势，但容易陷入大企业文化的局限：大企业在本质上是垂直型组织。
无论自上而下，还是自下而上，上司和下属都在一条线上，信息就沿着这条线来回传递，所以才要会开好多的会，没完没了的作简报。
并不是说开会就一定浪费时间。事实上，垂直性组织分工协作的效率可能很高，但他们开的好多会，并不能为设计加分。
从专业性上讲，大企业的优势有时也并不明显，为什么？
大型机构的设计师，稍不留神就被体系化，成为“全能型选手”：承揽大项目很有一套，解决具体的难题，却不够精深。
体系化，是职业化的低段位发展。
另外，大企业不愿意把高度专业化的工作外包给真正擅长这些领域的专家。这是因为从公司的角度，其他团队共同参与设计需要在合同上牵扯更多时间，于是关键问题也会退到不那么重要的地位，推进方案的反而把责任分割、跟进商务合同这些事。
你于是会看到很多全能型大企业的投标，擅长做“周全”的方案。明眼人一看就知道，留给方案组的时间太短了！
设计师们通宵达旦地赶工，累得很，但就是无法全心投入。这个问题早先就存在，如今越来越离谱。我想这可能是因为国内建筑设计市场专业化程度还比较低。
延伸思考
北美创新型企业有如今的局面，跟震荡分不开。说说我的亲身经历：
美国2008-2009年经济滑坡期间，建筑行业有近30%的人失业，我当时的公司（是旧金山住宅设计最厉害的公司之一）也被并购重组，城市设计部门整个被拿掉。
过去十年，伯克利大学同期的那些毕业生们，他们的发展如何？我到领英上一搜，发现答案真是千奇百怪，让人意想不到：
当初不爱做设计的女生，如今是加州房地产一姐，自己当老板，专攻高端住宅；还有技术达人去了皮克斯公司，从动画制作到后来编写剧本；
当年的组员摇身一变，成为可持续发展倡导者，满世界飞，到各个地方作社区动员，很有挺进政治圈的势头；
吃苦耐劳、设计功底扎实的，有人依然在大型咨询公司挑大梁；有的出来单干，成立更加细分的咨询领域小微企业，从低调的二代移民变成联邦和州政府的高级顾问。
经济每次震荡，都有人被颠出原点，但也有新的空隙出现。这就是机会！
我的一位同窗好友2010年失业，领了近半年的政府救济金。经过几个月的密集学习，她在旧金山一家名为“人道建筑”(Architecture for Humanity)的慈善机构找到实习岗，两年后成为一个社区板块的外联负责人。
你可以想象，这个人在转型中要付出多少努力。
她的经历也给我不少启发：职业化发展到一定程度，不就是要为争取人道主义危机的建筑行业寻求出路吗？
为需要帮助的社区提供专业服务，联结各种利益方，创造参与式平台共同解决设计问题。调动全球各地的建筑师、设计师，让这种力量聚集、放大。
终身学习，每个人都在颠簸的大海上不断矫正航向。
此生漫漫，未来可期。
我想用约瑟夫·坎贝尔的一段文字作为结尾：
我们追寻的是什么？
我们所追寻的是个人内在潜能的圆满实现
生命不是一段自我满足的旅程
而是你给世界的礼物
也就是你自己 达成圆满的一段历险
参考文献
吉尔・福特（1991）《创造性才能：它们的性质、用途和培养》
Lillian Ayla Ersoy（2018）Why Design Thinking is failing and what we should be doing differently
Harvard Business Review. The evolution of design thinking.
