概念

CLV（ Customer Lifetime Value )，用户终生价值。

这里的终生，应该是从客户进入、消费、流失的整个过程。当然，如果是通过一定办法，能唤回，也可以认为是没有流失。

计算CLV

那么CLV到底该怎么计算呢？

假定用户总数是N，平均一个用户的一年的价值是P，而用户的年流失率是r，1~n表示年份，那么：

用户第一年的总价值是：NxP即总用户数x单个平均价值 = NP(1 - r)^0

用户第二年的总价值是：NxP即总用户数x单个平均价值 = NP(1 - r)^1

所有用户终生总价值：

NCLV = NP(1 - r)^0 + NPx(1 - r)1 + NPx（1-r）^2 + ... + NP(1 - r)^n

= NPx[1 - (1 - r)^n  ) / [1 - (1 - r)]

= NPx[1 - (1 - r)^n  ] / r

当n足够大，按照微积分来说，1-r是个小于1的数，那么：

NCLV = NP/r= 一年总用户价值/用户流失

单个用户的: CLV = (NP/r)/N = P/r, 也就是：

CLV = 用户年贡献价值/年流失率

这是一个初略的计算，具体影响因素还是要复杂很多。

应用

CLV一般是和CAC（Customer Acquisition Cost 获客成本）一起来比较，用于评估运营和产品的有效性。

CAC > CLV，即用户获取成本 > 用户的终生价值

在这样的情况下，运营的获客的策略，是不长久的，没有办法形成正向循环，获取的用户越多，企业损失越多，不能构成一门生意。

CLV > CAC，即用户终生价值 > 用户获取成本

当用户终生价值大于用户的获取成本，才有可能带来收益。但是如果差不多，比较接近，其实考虑到企业的其他成本，例如研发、办公成本、纳税等。那么这个业务本身，也就是不赚钱的。

利润 = CLV + 未来的用户价值 - CAC - 企业经营其他成本

如果能提升用户的未来价值，等于是提升未来的CLV，同时减少CAC以及企业成本，就能有更多的利润。

总结：

1.LTV大于CAC的时候公司是有可能做起来的;

2.LTV小于CAC的时候，商业模式本身是不成立的;

3.LTV/CAC=3的时候是公司比较好的状态，能健康发展（小于3说明转化效率还是比较低，大于3说明在拓展市场上还相对保守）。

那么怎么减少CAC呢？

理想的方式，就是产品能有病毒式传播，或者就是能逐步建立产品的品牌，使得CAC成本接近于0。否则就只能改进营销策略。

用钱就能解决运营所有的问题吗？

过去，我总以为，产品运营就是钱的事情，有钱就啥都能搞定。但是实际上，并不是如此。如果是用钱买用户，不是目标用户，运营策略不对，获取成本过高，烧的越快，不能产生收益，现金流枯竭，产品会死的越快。

用钱投放广告。如果投放的广告，留存很差，获取到的有效留存用户太少，那么

1.要么就是渠道有问题，渠道下的用户与产品不匹配；

2.要么就是产品本身存在问题，需要改进产品提升产品的体验甚至改变产品的切入点和方向。

计算CLV和CAC，如果数据跟踪到位，可以结合运营事件跟踪不同类型的用户对应的数据情况，来对运营和产品进行调整，维度可以更细一些。

CAC举例1

当你花费了2000元在两个广告渠道上（各1000元）

一个渠道带来0个客户

一个渠道带来5个客户

那么有的人会用1000元除以5个客户数，得出自己的用户获取成本是200元，而忽略了另外无效的部分。

但其实应该是用2000元的总花费除以5个客户数，得出每个用户的获取成本为400元。

这个金额才是你为了带来每个用户所花费的最真实的成本，也是之后预算的基础。

CAC举例2

若你某一段时间的用户增长为100人，共花费了2000元的渠道费用，那么你的用户获取成本也许不是20元，因为这100人里也许有自然增长的成分，并不都是通过2000元的渠道费用而来。所以要区分开自增和渠道，这样才能清楚，具体的CAC是多少，这就必须依赖技术和数据挖掘了。

另外需要注意的地方：

LTV要用毛利来计算，因为衡量的是你花出去的钱到底能不能赚回来，所以要用真正赚到手的钱来计算。

当然互联网的一些产品，可能初期都没有盈利，那么就要看用户规模，获客成本，以及未来可能的用户价值，来做计算了，最好是有能横向类比的公司。

回收期

PBP是Payback Period的缩写，意思是“回收期”。

就是用户的价值回收周期。这个会影响到公司的短期营收和融资的压力，直接来说，会关系到公司的现金流稳定和长期发展。

举例来说：

如果滴滴跟Uber一直死磕，互相抢用户，一直不能盈利，还是在补贴，那么到最后，万一无人驾驶出现了，或者融资难以继续，最后公司肯定也就经营不下去了，或者就是稀释更多股权，失去对公司的控制权。

所以，对于小企业，融资和现金流，对于回收期要求更加紧迫一些。否则就只能依靠快速增长，赢得资本认可，快速融资，维持好现金流，坚持到春天的到来。

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