第一篇：认识领导力
第1章：你的领导力成功路线图
贝佐斯表现出了很多成熟领导力的特征：
● 强大的说服力。
● 勤奋和专注的品格要素。
● 处理不确定性和模糊性的能力。
● 对经验和“参照物”的重要性的深刻理解，这是用于创建强大和令人信服的信念的基础。
● 强大的乐观感。
麦卡伊的行为也反映了很多成熟管理能力的特征：
● 诚实、谦逊、谦卑及勇气等品格要素。
● 强大的洞察力。
● 授权他人的技能。
● 激情、驱动力及超乎想象的热情。
品格与行为：非权力性影响力的关键
品格不能决定你现时的命运，但它能决定你的最终命运。
识别高潜力领导者
他们需要寻找那些同时拥有强大的内部及外部核心能力的人，这能使他们表现出最高的能力水平，即发展、成长并自我提升到最高级管理者所需要的能力水平。不过，寻找和衡量高潜力领导者最关键的要素还是品格。
伟大的领导者还具有成熟的“门徒”特征。那些可以追随他人并且视集体重于自我的领导者表现出了这个强大特征的成熟行为。
未来的领导者首先需要巩固和加强促使他们进入企业高层的思想和行为。
它们将在未来几十年里对企业及其领导者产生深远的影响：
● 全球化
● 资源的稀缺性
● 人口结构变化
● 不断提高的自由选择性
● 数字时代
● 技术应用
第2章：智慧领导力轮盘：外部核心
● 领导能力是指你当前可以被发展、培养和增强的技能和能力。可以把你的这部分领导能力视为“能做”，这与你当前正在做的事明显是有区别的。
● 领导力意愿是指促使你成为可能的最优秀的领导者的激励因素（即，你的激情、驱动力、动机和热情）。可以把你的这部分领导力视为“想做”。
● 最后，领导力连通性包括内部和外部两个方面。
校正——发展——再校正的概念是非常强大的。
外部核心由九项战略及战术领导能力构成，作为一个领导者，要想在未来取得成功，就必须拥有这些能力与素质：
（1）批判思维能力
（2）决策制定能力
（3）战略思维能力
（4）情感领导力
（5）沟通力
（6）人才领导力
（7）团队领导力
（8）变革领导力
（9）结果驱动力
有力的批判性思想者遵循着一个RED的思维过程，也就是：
● 识别假设（Recognizes Assumptions）
● 评估论点（Evaluates Arguments）
● 得出结论（Draws Conclusions）
他们定义了什么是优秀的决策制定能力：
（1）利用你的头脑，做出合理的决策
（2）利用你的心灵，倾听自己和他人
（3）利用你的直觉，信任你的直觉
（4）制定明智的决策，整合你的头脑、心灵和直觉
（5）了解企业文化
（6）尊重企业的决策权力结构
（7）在决策背景下保持各因素的平衡
战略思维能力这项能力包含11项要素:
了解企业业务：商业环境（三项要素）
（1）了解行业：了解关键的环境因素、行业发展趋势，并形成专业的网络。
（2）了解市场：了解市场、竞争和企业的优势与劣势。
（3）了解客户：了解客户细分群体的需求和期望，并有效应对当前和未来的客户需求。
了解企业业务：企业（三项要素）
（1）了解架构、系统和员工：充分了解企业各方面的运作与协调，能够成功地掌握整个企业的运作系统，设计有效的组织架构以支撑各项工作。
（2）了解产品、服务和技术：企业为其客户提供的是什么产品和服务，支撑产品和服务的是什么技术，对于这些问题需要保持一个当前和未来的看法，并且在必要的时候对其做出审慎和明智的改变。
（3）了解财务：了解并使用各种金融工具作为管理工具，并有效地利用企业资源。
战略性地思考与行动（五项要素）
（1）创建一个具体的愿景
（2）定义一个可行的任务
（3）开发协同发展策略
（4）建立可量化的目标
（5）设计成功的战术
情感领导力
● 自我意识是识别某种感觉、保持内省并表现出强烈自信的能力。
● 自我管理或自我调节是指在克制破坏性情绪和冲动（自我控制），保持诚实和正直的准则（诚信），对个人表现负责（责任感），应对变化（适应能力），以及坦然面对新的思想和方法（创新）等方面的能力。
● 动机是指引导或促进目标实现的情感倾向。
● 同情心是指通过关注他人的需求、观点、情感和关注点，感应他人的发展性需求，形成对他人的理解。
● 社交能力是情感领导力的基础。
沟通力
● 建立真挚的人际关系● 清晰沟通● 充分倾听● 给予有效的反馈● 建设性地解决冲突● 影响他人
人才领导力
执行4D人才领导的过程中
● 部署：如何遴选和引进人才。
● 诊断：如何监控个人和团队的聘用水平。
● 发展：如何建立良好的人际关系，如何建立一个有凝聚力的团队，如何培训团队。
● 区分：如何给予反馈，如何对个人和团队绩效进行奖励。
团队领导力
下面是你在领导一个团队时应该追求的目标：
● 培养领导力：展示你多样化的领导风格，同时为团队提供持续的方向感，并公正、明智地利用你的权力和权威。
● 创建一个团队愿景：建立一个协作的、鼓舞人心的团队愿景，并且使其与企业任务、战略目标及策略保持一致。
● 吸引和培养团队人才：把团队打造成为有才华的员工希望工作并留下的地方。
● 设计团队架构：将工作的各个方面进行结构化，从组织结构到实际的工作流程，使员工能够将工作做到最好，而不致产生困惑或者不必要的障碍。
● 建立团队文化：用文字和行为创建一种团队文化，在这个文化氛围中，个人会感觉受到重视，他们能够加倍发挥自己的优势，团队成员能相互支持，使彼此进步。
● 保证产品和服务的质量：确保每个成员都以客户为中心，包括与销售商和供应商建立良好的关系。
为了企业和团队能够实现最好的结果，你不仅需要关注最终的结果，而且需要关注其他一脉相承的六个方面。如果你能密切关注这六个方面，你就会得到很好的结果，并且可以反复获得好的结果。
● 设置总体方向并建立共同目标：使工作与愿景和战略保持一致，同时具有有效的目标、绩效标准和资源分配。
● 创建可行的计划：制定明确的、切实可行的计划；及时做出决策；确定工作交付标准；并保持弹性。
● 有效地分配任务：不仅以公平的方式向具有适当技能的人委派任务，而且同样做到向他人授权。
● 期待、衡量并奖励高绩效：建立连续的问责制、发展机会和反馈；将奖励制度与绩效期望相关联；对典型性的业绩建立模型。
● 提供持续监管：了解并监控整个工作进程和人际互动（而不施加微观管理），以便在出现问题时有效地解决问题。
● 评估结果并利用从中得到的经验：采用多种措施评估最终结果，并进行严格的事后报告，将这些信息整合到未来的工作中去。
变革领导力
第1部分：设计变革
（1）设计变革的蓝图
（2）评估与所期望变革相关的当前状况
（3）计划和控制转型过程，从当前状况持续到所期望的未来目标
第2部分：制定一个变革策略
D×V×P＞R=C
D=对变革的需求和欲望，以及对当前状况的不满。较高的D为变革提供了动机。
V=变革的愿景，以一种明确的、令人信服的方式加以阐明，从而使其能够被很好地、广泛地传达。如果没有一个强大的V，就既不会有一个同心协力的方向，也不会有一个共同的信念。有了愿景，那些负责变革的领导者才会知道变革将走向何方。
P=实现变革的计划和过程。这与转型过程相类似，但它还包括在变革发生之后的企业状况的具体信息。因此，P中有一些要素来自设计未来。
R=变革的阻力。几乎每一次变革都会遭受阻力。如果存在太多的R，那么变革的努力将永远不会实现，或者变革可能会进行，但实施起来相当困难。如果没有遇到明显阻力，那么领导者就应该想想这是为什么。阻力在哪儿？我们真的在做与以往明显不同的事情吗？
C=你希望发生的变革。虽然这听起来像前面提到的设计未来，但C更多的是关于变革的主要目标，而不是设计的细节。
第3部分：掌控变革
（1）了解当前状况：能够准确地评估变革的必要性，并建立对它的支持。
（2）创建变革愿景：利用多种有效手段来发展和传播变革愿景。
（3）管控转型过程：制定和实施适当严格的变革计划和过程。
（4）减少变革阻力：准确识别和有效应对阻力。
（5）设计变革的未来并巩固变革成果：构建一个精心设计的变革，使之融入企业的日常生活中。
结果驱动力
（1）设定整体方向并建立统一目标：使工作与企业愿景及战略保持一致，同时具有有效的目标、绩效标准和资源分配。
（2）创建可行的工作计划：制订明确的、切实可行的计划；及时做出决策；确定工作交付标准；并保持弹性。
（3）有效地分配任务：以公平的方式向具有适当技能的人委派任务，同时做到用同样的方式向他人授权。
（4）期待、衡量并奖励高绩效：创建连续的问责制、发展机会和反馈；将奖励制度与绩效期望相关联；对典型性的业绩建立模型。
（5）提供持续监管：了解并监控整个工作进程和人际互动（而不施加微观管理），以便在问题出现时有效地解决问题。
（6）评估结果并利用从中得到的经验：采用多种措施评估最终结果，并进行严格事后报告，并将这些信息整合到未来的工作中去。
第3章：智慧领导力轮盘：内部核心
正能量：成熟领导者的特质
创建具有正能量的参照物的唯一办法就是创造成功。
正向强化
品格具有六项要素：
（1）勇气
（2）忠诚
（3）勤奋
（4）谦逊
（5）诚实
（6）感激
为了实现更高水平的成熟和成功，作为一个领导者你必须：
（1）认识到现实价值观和即时价值观之间的区别。
（2）了解自己价值观的层次结构。
（3）了解自己价值观的层次结构中有哪些与品格要素相背离或相一致。
（4）为了保持自己的优势和改进发展需求而设定目标，他们都应该符合能够支持品格要素的终极价值观。
下面是基于动机、价值观与兴趣调查列出的终极价值观：
● 审美：艺术、文学、文化、想象力。
● 从属关系：社会交往。
● 利他主义：渴望为他人服务，渴望改进一切。
● 商业：赚钱、实现利润。
● 快乐主义：渴望乐趣、刺激、多样化。
● 权力：渴望成就、竞争、获得成功。
● 认可：渴望被了解、发现、自我展示、成名。
● 科学：分析能力、新的理念、技术。
● 安全：结构、预见性、审慎。
● 传统：适当的社会行为、道德、高标准。
价值观层次结构与品格要素
以下是最终价值观列表和与之相关的理想的优先级，他们也是你应该追求的层次结构：
● 利他（非常高优先级）
● 审美（低于中等优先级）
● 从属关系（高优先级）
● 商业（中等优先级）
● 快乐主义（中等优先级）
● 权力（中等优先级）
● 认可（中等优先级）
● 科学（低于中等优先级）
● 安全（中等优先级）
● 传统（中到高优先级）
为了使真正的突破性改变更加持久，你必须做到以下几点。
（1）使新的正能量参照物生动、具体地形象化。这些参照物是由于积极地执行新的行为或者技能而形成的。
（2）就像你用心灵的眼睛能够看到一样，将新的正能量参照物与产生更高的愉悦感或痛苦感比率联系到一起。新的比率应该高于你最近一次与正能量参照物（由过去或现在的行为或技能产生的结果）相关联的比率（注意：从外部利益相关者得到的反馈可能会有所帮助）。
（3）只使用积极的思维和乐观的感觉。
（4）采取行动。有时先从较小的举措开始，在你可以产生好的趋势的地方采取行动，并开始将愉悦与这些较小的举措联系起来。
（5）消除你实现进步的障碍和阻碍。
（6）与主要的利益相关者合作。比如你的经理、同事和员工，在你做出必需的改变的过程中，通过寻求他们的帮助、支持和持续的反馈，表现出谦逊和坚定的改进欲望。
引入积极思维的技能建设步骤
● 设想所处情况的细节（即：人物、事件、时间、地点、原因和过程），并设想消极的结果——尽可能真实地反映痛苦情绪。
● 用语言表达你刚才所设想的情况。
● 问自己后续问题，比如：“你做了什么来解决这种情况？”或者“向他人屈服能解决问题吗？”。
● 根据你所表达的细节，用语言描述自己的感觉和情绪。
● 现在，让你自己从内部接受改变。
下面是用来构建多能性技能的一些出发点：
● 保持愉快，更多微笑。
● 记住姓名。
● 询问他人感兴趣的问题。
● 倾听。
● 支持你所听到的。
第4章：领导力成熟度路线图：九型人格
领导力成熟度路线图由一个被划分成三个主要部分或组别的圆组成：
● 心灵领导者（心中心，以感情为驱动力）
● 头脑领导者（脑中心，以思想为驱动力）
● 直觉领导者（腹中心，以行为为驱动力）
三个主要组别又被分别再次细分成三个不同的个性类型：
● 心灵领导者倾向于成为助人者、成就者或艺术家。
● 头脑领导者倾向于成为活动家、门徒或思想者。
● 直觉领导者倾向于成为驱动者、调停者或完美主义者。
心灵领导者
● 成熟的2号（助人者）会因为其能够对他人保持积极和成熟的感觉而得到钦佩和赞赏。
● 成熟的3号（成就者）会由于他们所表现出来的社会服务功能而受到重视。
● 成熟的4号（艺术家）具有天生的自我意识。
头脑领导者
● 成熟的5号（思想者）能够将他们的杰出思想付诸行动，并由于他们解决问题的能力而受到重视。
● 成熟的6号（门徒）是忠诚的、守信的，并且几乎总是可靠的。
● 成熟的7号（活动家）在很多领域完成很多事情。
直觉领导者
● 成熟的8号（驱动者）是充满信心的，并能激发他人的信心。
● 成熟的9号（调停者）能够同情并理解他人。
● 成熟的1号（完美主义者）能够通过对问题的清晰理解及其与生俱来的辨别是非的能力影响他人。
该路线图列出了以下发展路径：
1→7→5→8→2→4→1 或
3→6→9→3
