第一种共同体，叫职业共同体。组织的大部分成员，加入的都是一个职业共同体。
在这个共同体状态下，员工主要是为了获得薪酬，工作的目的是为了养家糊口。在这个阶段，如果员工不能从他的直接上级那里获得满意的心理感受，只要条件合适，他也不会离职，还会保留着一种经济交换的关系。他的心理期望，会倾向于从一个非正式组织，或某几个说得来的员工中获得，他们会形成一种非正式的承诺关系，保持一定程度的心理安全。而当他和正式组织出现冲突的时候，他倾向于从非正式组织获得同情和支持，非正式组织可能会成为一种隐性的破坏力量。而打破这种局面的关键，是领导者的有效介入，否则团队建设的种种努力，都会是无用功，或者事倍功半。
比职业共同体更进一步的，是利益共同体。顾名思义，利益共同体是靠利益来维系的。中国的不少企业目前都处于这种状态。老板们也流行一句话：财散人聚，财聚人散。很多企业都考虑让骨干持股和员工持股，希望通过这样的方式来激发骨干和员工的组织承诺。
前些年，我曾经为一家企业做了一段时间的顾问。老板创业到了一定阶段，希望把企业的业务规模再上升到一个台阶，于是，用一批职业经理人来取代了元老。职业经理人都是挖来的，薪水都很高，能力都比老板要强，于是，如何驾驭这支团队就成了公司进一步发展的难点。于是，这个公司就拿上市来说事儿，其实就是希望用一个远期的利益作为吸引人的工具，增加大家的组织承诺，增加团队凝聚力。
但是，坦率地说，把一个团队的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织的未来发展一般会有问题。当你没有利益可以给大家的时候，团队的凝聚力瞬间就会消散。道理特别简单，就是团队成员的组织承诺，都是以利益为基础的。所以，很多成功的企业都是把利益共同体和事业共同体嫁接起来，作为团队建设的目标。
事业共同体，是第三种合作关系的类型。如果你不理解事业共同体的样貌，看看身边由年轻人组建的创业企业，有不少都是基于单纯的理想，创业团队就属于事业共同体。我去年访问过一家清华学生的创业企业，几个团队成员都是家境不错的，一起玩着玩着，就产生了理想，他们偶尔也会说起上市什么的，但他们更想把自己想做的产品做好，特别单纯。这就是最典型的事业共同体。
其实，很多企业在最开始的阶段，都是一种事业共同体的状态。不仅仅是创业企业，就算是成熟企业，其内部也会存在着很多以事业为第一目标的小团队，大家聚在一起就是想做成一件事，这样的团队也可以说是一个事业共同体。
第四种共同体，叫做命运共同体，军队中的团队，就是一种命运共同体。一场仗打下来，是死是活，都在一起。
泛泛而言，在任何的组织中，理想情况都是一些同心圆，还记得我在讲中层领导力的时候画出来的那些圆吗？接下来我们还是画圆。
居于组织核心的人，应该是命运共同体关系。如果大领导、大老板是孤家寡人，那就自担命运。外边一圈圆，应该是事业共同体，他们应该是为了组织的目标在奋斗，他们把组织的目标认定为自己的事业，他们可以摆脱开简单的利益羁绊。当然，这不是说他们不要利益，而是在他们眼里，不仅仅有利益，利益和事业是交互一体的。如果某个组织，这个核心圆没有了，骨干成员的眼里都没有多少事业，只有利益，那这个圆就缩回到了上面大老板的那个圆。这样的组织，是不会长久的。我前面所说的那家企业，就是典型的这种情况。所以，我建议这家企业的老板，要注意引入职业经理人的速度。毕竟多数人是为钱而来，如果企业的事业感和价值观被钱味给冲到九霄云外，这个企业一定不会长久。
大老板是孤家寡人，就要自担命运
在事业共同体外面，是利益共同体的圆。这个部分的人会特别多。当然，组织中更多的人，是在职业的共同体上面。
在这四个同心圆有某些点，围绕着这些点，又会有一些小圆，这就是组织中的那些小团队。上一级圆中的点，就是下一级大圆的中心。其实，从整体上看看这些圆，也就是小团队的位置，这个组织中的多数人，是为利而来，还是为事而来，就一目了然了。大老板的一个智慧，就是努力通过有效的价值观和文化建设，让靠近组织中心的部分，圆更密，力量更强。这一点，我们在后面的模块会展开讨论。
你也许会问，我们画这些圆，目的是为什么？我和你分享的一个观念是：要有针对性地进行团队建设，不同性质的团队，建设的方法和手段是不一样的。明天，我会讲一种叫做“背景分享”的方法，用来帮助形成团队默契。但这种方法并不一定适用于所有团队。如果一个团队的领导，是个利益共同体成员，他的团队骨干和成员都是职业共同体成员，那么，这时的团队建设可能就要采用更加行之有效的方法，也许就是以技能提升为重点，以最大化个人收益为中心。
