你知道吗？Netflix曾经向百视达提议并购，但被百视达嗤之以鼻。

你知道吗？亚马逊以及沃尔玛都曾加入线上租片的混战当中，但Netflix存活下来了。

你有没有过这个疑问：人家说百视达输给Netflix是因为固守门市不知变通，但百视达也不傻，一样推出线上租片不就能跟Netflix一决高下了吗？门市是否真的如此没价值？

百视达一手好牌怎么打成这样的？

本篇原文刊登于作者medium，创新拿铁经授权转载。

最近看了本书《NETFLIX：全球线上影音服务龙头网飞大崛起》，对Netflix与百视达之前的缠斗印象深刻，事实上Netflix与百视达都发生过致命错误，百视达也曾差点翻转战局，在当时的情境下，其实很难看出鹿死谁手，在这里整理成战况纪录，并讨论我从里面学到什么。因为文章很长，所以分成上下两集。

回合开始：1997年网飞创业，百视达如日中天

「据说」网飞的创办，是创办人哈斯汀因为忘了还百视达片子，而被迫缴纳40美元的滞纳金，所以他一怒之下创办了线上租片的网飞。

事后网飞证实这只是网飞包装自己的一个故事，但这个故事还是相当成功，一方面有小虾米对大鲸鱼的戏剧性，另一方面激起许多有类似经验的人的认同，还成功宣传了商业模式！

但其实网飞一开始创立时还是举步维艰，是百视达连连的大意，才让小虾米得以崛起，创造今日帝国。

第一个转捩点：DVD还是VHS?

网飞1997年创立，原本当然是个默默无名的小咖。但是新公司也有新公司的好处，就是没有包袱。

1997年DVD与播放器在美国推出，但是百视达等大型租片公司因为既有库存是VHS，所以不愿意提供DVD选项，网飞一开始就提供DVD，1998年夏天，网飞随着DVD普及抢得先机，甚至电视节目会介绍：要看最新的DVD，找网飞就对了，网飞打开知名度。

网飞第一胜。

接着，网飞找到DVD播放器厂商，抓住了他们的痛点：消费者不愿意购买播放器，因为商店普遍不提供DVD；商店不愿意库存DVD，因为播放器不够多。网飞利用「出租DVD」的商业模式，解决了这个两难，因此成功让DVD播放器厂商愿意在出货时，在播放器包装箱内夹进网飞免费优惠券。网飞借此打开知名度与正确的TA目标客群。

网飞再一胜！

但是免费优惠券的方式造成网飞巨大成本（库存及邮寄劳力成本，并不是网路产业就是无限复制零成本的），且大部份消费者使用完免费优惠券之后，并没有转为消费的顾客，他们烧钱却绑不住顾客，加上优惠券序号被复制，网飞系统尚未准备好处理作弊，所以钱烧得更快。1998年，网飞亏损一千一百万美元。

网飞找不到赚钱方法，陷入危机。

同时，第二大租片商好莱坞影视，并购了拥有广大VHS库存的线上租片平台Reel.com，两者发挥综效产生巨大线上流量，成为网飞强劲对手。

网飞遇到挫败。

第二回合，网飞从数据着手，接连推出几项改进：

在这样的劣势之下，网飞在网站上不停尝试不同方案，并小幅A/B测试，找出消费者反应好的方案：

到货时间：数据显示顾客喜欢越快到货越好，所以网飞依此设计物流系统与仓储地点，达到隔日到货。

大幅改变租借行为：从前的租借是单片影片，固定租期，网飞改为「吃到饱」－－付15.95月费，手上可同时保有4部影片，没有观看期限，还一部就能再借下一部，这个方案大受欢迎。

网飞订单大爆发，网站业务量成长300%，每周十万张光碟出货。

网飞补血，开始再战。

1999年，影片格式之战DVD胜出，Reel.com亏损严重，好莱坞影视退出，损失4,850万美元。（所以并不是线上租片就一定能颠覆传统租片市场，也许这个失败案例也是造成百视达对线上租片踌躇不前的原因）

网飞再一胜，但烧钱至今亏损2,980万美元。影片库存成本成为严重问题。

2000年，工程师写出影片推荐引擎Cinematch，利用影片评分与分类，推荐使用者类似影片，引导使用者避开热门片，租借较冷门的老片。(其实概念是向Reel.com学来的，但网飞的演算法把他发挥到极致)

网飞一胜，并奠定了非常重要的基础。

2000年，网飞估计将亏损5,740万美元，因此决定找百视达结盟，并建议百视达用五千万美元收购网飞，被嗤之以鼻。

此时，百视达有五千万注册用户，网飞只有三十万。

（百视达蓦然回首，是否觉得后悔莫及？）

第三回合：百视达发现门市收入下滑，请来「翻盘专家」安提奥科大改造

百视达也不是省油的灯。在注意到网飞之前，他们已经注意到门市的收入与会员数逐渐下滑，因此也很有危机感地请来了曾经拯救多家濒危企业的「翻盘专家」安提奥科。安提奥科的表现很精采，让百视达这场仗「差点」就翻转了，看到最后结局让人不胜唏嘘阿。

安提奥科首先改造门市，抓住客人痛点，改善服务体验，并增加新热门影片库存，提出「保证租得到」口号，成功让租片收入增加13%，活跃会员增加7%。

百视达一胜。（其实目前为止百视达并没有把网飞做为对手。）

然而，当时安提奥科请研究机构分析线上租片的潜在机会，得出的结果是线上租片市场最多只能容纳360万个用户，相较于百视达五千万的订户而言，安提奥科判断线上租片市场不值得考虑。

百视达错失先机。

但安提奥科用另外一种方式考虑了「线上」这件事：他与某EBS公司达成使用DSL「将影片高速传输到用户家中」的协议，但当时影片库存量不足，消费者满意度不高，所以不了了之。接着，安提奥科又想使用机上盒将数位内容传输给电视，当时也没得到太大回响，只能说虽有远见，但是「太早」，技术与消费者端尚未成熟。（这个EBS是著名安隆案的安隆子公司，不了了之反而逃过了一劫。）

接着，安提奥科决定将百视达的VHS库存全转为DVD。短期虽有成本，但长期利润率提高，收纳空间减少，也更符合客户需求。

百视达正在寻求自己的改变，但并未将网飞与线上租借视为重大威胁。反观2001年九月，网飞烧钱速度太快，决定裁员40%，创办人之一也走了……

目前还是百视达占尽优势。

百视达线上与门市的路线之争

2003年初，网飞宣布达到百万订户，安提奥科开始关注线上DVD租借。

百视达以一百万美元并购一家小型线上DVD租借公司（初期还不愿意投入太多成本，因此只是个尝试性的便宜并购），却发现网站规模根本无法容纳千人以上，但安提奥科还是决定用网站来做为试验，研究周转时间、客户行为，和获取客户的成本，并和店铺资料结合，交叉比对。

然而，统计结果发现，线上租片用户仍然喜欢店面租片，且线上订户取消比例高﹑利润低。但多年后的事后回顾他们发现，可能是因为统计与解读方式的错误，低估了每个订户会有的平均收益，且他们针对「百视达店面的客户」研究也显示，大部分客户没兴趣上网租片（这样本偏差很大阿……），因此百视达再度低估线上租片潜力。

然而，安提奥科手下大将伊凡吉利斯（才28岁!）有不同看法，他针对「网飞的客户」进行调查，发现客户忠诚度破表，因此让他认为线上租片服务对百视达扩大市占率相当必要，所以强力建议开始推行。

他成功在某些百视达门市区域开始试行线上订阅方案，并尝试整合门市及物流，但遭遇门市的重重阻碍。2003年年底，百视达「门市还是线上」的路线之争越演越烈，最后，安提奥科给伊凡吉利斯一笔资金，让他独立运作，但不能干扰门市业务。

伊凡吉利斯在半年内，直接山寨网飞网站做出了「百视达线上」，也用各种方式接触网飞的顾客，了解他们怎么做线上租片的，并用惊人的速度复制。

看似百视达线上会成为网飞强劲对手，因为百视达有强大的资源、片源与客群，然而，百视达线上不但无法使用既有资源，反而总公司处处阻挠：百视达门市所有的客户名单均不开放给线上行销部门使用，且百视达线上的行销，不能使用对百视达门市有伤害的语言，例如「无滞纳金」的说法，有批评百视达门市收滞纳金的意思，所以不能打出来，甚至百视达线上与其他网路公司（雅虎，亚马逊）的合作，也遭到母公司法务的层层严苛要求阻挠。

然而，网飞在这个时候犯了个大错：决定提高订阅价格。

由于网飞的订阅人数稳定上升，甚至超过原本的预期，因此他们认为是时候能尽快变现，结束亏损的状态，因此决定将价格抬高到每月21美元。但这一方面给了百视达线上一起抬价的理由，另一方面，根据百视达线上的研究，客户愿付价格的上限是20美元，因此他们将价格设为低于20美元，果然开始吸引客人。

我很喜欢伊凡吉利斯的自我定位：他们不是想打败某个小公司的百视达，而是一家新创公司，正在追赶一个技术卓越，经验丰富的对手。

而他们目前正在全力追赶。百视达线上扳回一城。

插曲：华尔街狙击手搅局

安提奥科有个策略是要减少市面上浮泛的门市数量，所以他计画并购市占第二名的好莱坞影视，再总体汰弱扶强，只留下业绩好的店面。

但这个并购案吸引了金融狙击手，叫做伊坎，他惯于大量购买股份，成为决策影响者，再让公司跟他溢价买回股份，或出售公司赚取差价。他也大量购买了百视达的股份，想从并购案中捞一笔，安提奥科很讨厌这种人，所以对他态度非常不好，两人剑拔弩张，之后，他们两方都会后悔的… …

第四回合：安提奥科取消门市滞纳金

「滞纳金」一直是百视达为人所诟病的机制，这也被网飞拿来死命攻击，然而，这却是极庞大的利益，因此虽然百视达知道客户对此很不满意，还是继续保留这个制度，直到安提奥科经过许多市场调查之后，决定狠下心来取消，以挽救流失的门市会员。

然而，此举当然受到门市加盟商强大的反抗。这些加盟商已经从滞纳金赚钱太久了，门市会员流失，收入已经减少了，再取消滞纳金，不就又少赚一笔钱？因此最后百视达使用很没诚意的折衷方案：不收滞纳金，但是收「重新上架费」，且有许多的加盟门市还是不愿意参加这个方案。

结果还引发了诈欺诉讼，因为实质上并没有取消滞纳金……

百视达股价大跌，狙击手伊坎杠上安提奥科，安提奥科只好分神对付伊坎，网飞乐见其成。

百视达一败。

精彩内容，下集待续！