本章中，你会看到敏捷组织中管理者的角色是咋样的。
管理者有六个需要关注的领域，即便在自组织的团队里面也是一样，所以总是会有工作要做。
想象一下这样的场景：你在一家公司里面担任管理者已经有些年头了。情况变得越来越糟糕，但你知道还有改进的空间。你已经听说了Scrum、敏捷、敏捷宣言……并决定学习更多知识来了解这些概念。你参加会议，参加Scrum培训，嗯，是的……这都是公司需要的。你决定实施Scrum，但经历无数次彻夜难眠、头疼欲裂、成功、失败、开心时刻，伤心时刻……一天早上，你从睡梦中醒来，突然意识到，自己已经成功了！你做到了！你成功实施了Scrum。尽管你也知道那并非百分百完美，但回顾会议进展顺利，所以你知道已经有了持续的改进。
作为变革代理人，你的工作已经结束，或者至少你不需要在那上面花费太多时间了。但现在呢……作为管理者你该做些什么呢？你不再需要为工作排优先级；那是产品负责人的活儿。你不需要再做流程相关的工作，那是新任Scrum教练的活儿。你也不能告诉团队如何组织各种事情——团队已经自组织了。难道你作为管理者的生命已经到此为止了吗？你应该辞职，然后归隐山林了吗？
别担心，还有很多工作等着你做呢。在管理3.0中，每个人都要对管理负责。而事实上，“管理”是一个动词。它不是一个角色，尽管在有些组织中有人花费大量时间来做管理。这些人可以叫做管理者——这没什么错——但并不意味着其他人不需要做管理工作。让其他人参与到管理当中来也是你的工作，而且你要创造一种环境，在其中不仅Scrum团队能够自组织，而且整个组织全都能做到自组织。
管理3.0里面有哪些管理活动呢？你能做什么呢？有以下六个领域需要关注：
激励员工
赋能团队
统一目标
提升能力
增长结构
全面改进
※译者注，第三条在《管理3.0》书中翻译成“调和约束”，但其中更多是让团队能够找到共同的浮现意义，所以这里用“统一目标”替换。
让我们来快速看下这六个领域。
激励成员
这里最重要的是要确保大家都充满能量，那样人们会主动参与，自我驱动，并且在工作中非常开心。作为管理者，你看不出来大家是否快乐，也看不出来他们是否充满动力。很不幸，真的没那么简单。而你作为管理者的职责就是要创造一种环境，在其中人们都被激励并开心工作。如果我问某些人是如何受到激励的，他（她）可能会说类似这样的话：“我被……所驱动。”作为管理者，你的工作就是要确保“被”字后面的部分确实存在。
赋能团队
当所有团队成员都已经受到激励、主动参与并且感觉快乐，你就可以做些团队方面的工作了。团队确实可以自组织，但你愿意把所有事情都交给团队来做吗？你愿意让他们决定把办公室放在哪儿，使用什么工具，使用什么颜色的便利贴，或者如何获得奖金吗？我倒是期望你对上述大多数问题都能够回答“是”。很明显，你想要把尽可能多的事情都委托给团队，尽可能让具体做事的人来决定事情要如何做。然而，有时候你想要把特定的决定留给你这个管理者来做，或者还可能是团队想要让你参与到一些决策过程中。作为管理者，你需要考虑如何把事情委托给团队，同时还要考虑团队可以如何把事情委托给你！
统一目标
你已经做到了！人们充满能量，团队也已经赋能。但正如Henrik Kniberg在这幅图中所显示的。
高度自治和低度一致会导致一些情况……但是你并不能确定是不是你想要的结果。作为管理者，你需要确保团队拥有一个目标。你需要让他们参与进来，一起设置和定义它。管理3.0并非是关于命令与控制的，所以直接告诉你的团队目标是什么，可能不太合适。此外，你还需要考虑度量标准。你要使用什么样的标准？那是否要和钱关联？它们是否应该易于理解？如果你已经有了标准，并且在向着目标前进，那么也可以向组织展示它。
培养能力
Eric Ries在《精益创业》那本书中提到，能够最快学习的组织会取得胜利。世界变化得越来越快。回头看下五年前——你能想象Uber和Airbnb之类的产品吗？为了确保你的团队成员能够跟上最新的技术，他们需要一直培养能力。然而，直接告诉他们需要学习一种新的工具，并不是最佳的方式。人们应该拥有内在驱动力，从而开始自学。作为管理者，你的责任是要创建一种环境，在其中人们会接受跳出舒适圈的挑战，在其中他们被邀请学习并表现出内在驱动力。此外，你需要对需要什么知识有总体的认识。那么，你会如何向团队成员展示他们需要提升的知识领域呢？
增长结构
每个组织都面临寻找优秀团队成员的挑战。一种解决方案是在全球寻找，从而充分利用任意地方可用的所有资源，并创建分布式的团队。这会给你另一种挑战……如何向现实生活中从未见过的团队成员（因为他们工作在其他时区）提供反馈呢？你要如何设定沟通结构呢？
全面改进
让我假设你已经实现了上述五个领域的工作，觉得已经完事大吉了。不好意思，你错了！你永远不会最终完成。正如我们已经讨论过的，现在的情况变化实在太快了。你需要创造一种持续改进的文化。因为有Scrum，你的组织中已经部分实现这种文化。然而，那不仅仅是Scrum。你如何确保所有团队和部门都了解如何持续改进呢？在管理3.0中，我们认为没有解决问题的银弹，那么你将使用何种变革管理技术来实现改进呢？你会庆祝失败还是庆祝成功？作为管理者，你需要思考到底愿意庆祝什么？可能你并不想要庆祝成功或者失败，而是要庆祝学到的东西。
小结
当你的团队变得可以自组织时，管理的角色并不会消失。事情会发生变化——命令与控制会一去不复返。然而，作为管理者，你还有六个领域需要关注：激励成员、赋能团队、统一目标、培养能力、增长结构和全面改进。在每个领域你都要决定是否要做一些事情。如果是的话，要做什么。作为管理者，你的任务是要创建优秀的组织，人们喜欢在其中工作，快乐会带大家不断获得成功！
在下一章，我会和你分享一个工具，来学会如何创建团队成员在其中可以得到驱动的环境，因为单纯告诉人们“你将得到驱动”不会有什么效果……抱歉，那也太简单了。
