公司目前正在进行的分布式项目开发结果较预期有差距，经验教训已有一大摞筐。如何保障项目按计划目标实施，考验着项目团队，同时也是项目团队能力的试金石。为项目团队能力的提升敲响了警钟，是时候高度重视团队执行力了。任何一个项目团队的执行力不会凭空产生，都需要一个不断培育、打磨、总结、提升的过程。而这这个过程中，具备项目经理素质或项目经理本人的能力修炼尤为重要。而这个在很多企业内都是缺失的，这也是我为什么关注和研究项目经理能力训练模型的原因。
经过又一段思考，并参考有关资料，我更新了项目经理能力训练模型V2版，见附图。较前一版最大的变化是考虑了组织环境对项目经理能力的要求和影响，或者说项目经理要提升和发挥自己的能力必须要适合组织的要求。尽管环境适应能力是项目经理的一项重要能力，但组织内部的环境包括治理结构、企业文化、工作机制等，对一个项目经理相对是不可控的，也决定着项目经理作用和能力的发挥空间。
说到组织环境，我引用一个概念叫项目治理。所谓项目治理，也可叫项目管理的管理，它是连接公司战略和具体项目的重要一环。宏图大志的战略也好，虚无飘渺的美好愿意也罢，能否实现归根到底需要一个个项目来实现。一方向战略和蓝图需要在项目实践中不断演化的修正，一方面项目选择和成功实施会会为战略的不断接近提供支持。而在其间实现有效衔接的纽带靠的就是一个组织的项目治理结构和水平。
在我接触的很多公司，坦白讲对项目管理缺乏研究的就很少，重视项目治理的就更少了，这也是为什么国内大部分项目并不成功的主要原因。在项目治理这方面看到的情况经常是：一是一条道走到黑型，很多资源性导向的公司产生了发展路径依赖，那怕效率已非常低但也无法实现转型。如一些靠投资拉动的公司，资产规模很大，但盈利能力很差。资产的背面是负债，沉重的负债让企业苦不苦不堪言和喘不过气来；二是遍地开花型，表现为盲目多元化。往往以追求新领域新项目为动力，不断进行多领域的开发，业务多元化，最终由于整合能力有效，大多成了半拉子工程或残淡收场。三是麻木保守型，对时代趋流、社会大势视而不见，对所处业务的苟延残喘视而不见，对自己能力欠缺视而不见，不求有所作为，但求安稳度过，做一天和尚守一天钟，这样的企业注定将被边缘化和被淘汰。
这些公司之所以出现这样的情况，病根可能就在项目治理上。公司应该如何选择项目、项目又该如何管理、项目人员包括项目经理又该如何委派，胜任力如何、公司持续发展项目与运营之间应该如何协调和衔接。确切地讲，项目治理是一个公司顶层设计的问题，也是明确企业定见的一个过程，让企业不会因为领导人的变更而能持续保持着稳定而健康的发展。想一想哪些基业长青类的公司，他们成功的关键往往来自于一个好的项目治理结构。
成熟的项目治理，意味着公司已打造出一套成熟的项目管理章法，包括机制、流程和文化等。PMI的组织管理成熟度模型就是回答这个问题的。在项目治理成熟度高的企业，项目的成功将成为一种常态。项目实践的过程，会让项目治理不断提升，从而形成一个良性循环。公司项目治理水平的不同，影响和决定着项目经理的能力形成和发挥。这也是不能抛开项目治理而讨论项目经理能力话题的重要原因。
项目治理犹如企业之树的根基，只有不断的维护的投入，才能引来未来的枝繁和叶茂。但对项目经理来说，无论什么样的项目治理水平，你所处的项目环境因素均包括台下三个因素，一是强约束，二是多身份，三是微权力。只是在不同的项目治理水平上，所表现的形式和程度略有不同而已。
一是强约束。项目均在一定的资源条件下开展工作的，大家知道有著名的项目管理三角型：范围-成本-时间，三者互相联动此消彼长。项目做为一次性的临时努力，必要会受到资源包括时间和费用的约束，而时间和费的约束也会影响会范围的选择。凡事皆有代价，凡事皆有取舍，而正对多快好省这一似乎不能完成目标的期待才有对项目经理能力的更高要求。
二是多身份。项目治理对项目经理身份重要程度有影响，但项目经理一定是多身份的这一特点普遍存在。项目经理与不同的项目干系人打交道时便有不同的身份，而不同的身份有不同的要求和责任。项目经理的一个重要责任是如何实现对项目干系人的有效管理，让各项目干系人尽到自己的责任。这就需要项目经理明确每一个转换身份的要求，恰当而有效地与各类干系人进行沟通。
三是微权力。项目治理水平不同，项目经理的权力会有所不同，项目式和职能式组织会决定着项目经理的权限的大小。就法定权力来说，一般情况下项目经理只能说是具备微权力，如建议权。一个项目经理要想发挥更大的作用，更多地要依靠自己非法定权力的行施。如果说法定权力是胡萝卜加大棒，则非法定权力更多的是个人专家权和表率权。管理的本质是管理自己来影响别人，项目经理要更多地考虑运用自己的非法定权力。
这三项即可以说是项目治理环境所附与的特点，也可以说是对项目经理的要求。一个项目经理是否合格，判断标准就是其能否以恰当的方式与组织实现良性互动，如果能我们则认为其是匹配的，如果不能，则认为二者是不匹配的。我们不能脱离组织环境的要求而单独谈论项目经理的能力。所以一个好的项目经理在启动项目之前，要清楚组织的要求以及自己所拥有的资源条件，然后进行相应程度的互动，而不是盲目的行动。
这时候我们再来看项目经理的能力体系，就显得有的放矢和清楚了很多，也就很容易理解项目经理的能力需求了。通过借鉴PMCDF模型，我提出了项目经理能力模型最主要的三方面能力：知识力-执行力-品格力。简单释意如下：
知识力，就是项目经理应该掌握的知识，这也可能分为三个方面：一是管理知识，包括通用管理知识和项目管理知识；二是行业专业知识，做好项目管理的前提是对项目领域有一定的沉浸和了解，否则是做不好项目管理的；第三则是文化知识，这是一个比较宽泛的概念。管理工作毕竟是一个综合学科，目的是影响人的行动，具备多领域的知识修炼这一点则很重要。对于知识力的理解，其关键词是“通才”。
执行力，就是有效达成的能力，我这里提炼出了一个对所有项目经理都适用的最基本的执行力叫“思-说-写”能力。表现为常思考会思考，说得出讲得明，写得出有章法。应该说是每一个项目经理都需要的三项基础能力，无论做什么项目，都需要这三项能力。对于执行力，我特别想说一个词叫“结构”。思考要有结构，说写也要有结构，或者说具备结构思考力。
品格力，也就是项目经理的品格、才干，和可能形成的优势。对于这一主题我提出一个模型，就是项目经理应该像的三个（类）人：一是应该象外交官，懂得协调和化解冲突；二是应该像唐玄奘，目标坚定百折不回；三是应该像诸葛亮，善于制订方案，动不动来个锦囊妙计啥的。好的项目经理应同时具备以上三种意识。但项目经理更多的是带领团队的能力，一个好的团队应该的打配合，做组合。只要团队成员每一个人都有特长，甚至形成的桶必然会盛水更多。对于品格力，其关键词是”优势“。
能力训练模型的核心地带是自我管理能力，因为所有能力的提升来源于强大的自我管理，而自我管理不足这恰恰是很多职场人跌入职场内卷化效应、老鼠圈陷阱的原因所在。坦白讲，现实中的一些项目经理即使干过很多的项目，但也不见得能力能高到哪去。而真正的能力提升靠的是一个强大学习力，以及懂得如何去学习。佛曰：我是一切苦难的源泉。项目经理的修炼归根到底要归结于自己的努力和成长上，所以再三强调项目经理的自我管理都不为过。
关于自我管理的内容的内容和方法很多，比如有思维模式、时间管理、习惯养成等等，但对这一块的提炼不能仅放在个人上，而应该放在组织/团队的学习上，项目经理不仅是个个人学习者，也是推动团队学习的重要责任人。其实在现代互联网社会，一个共同成长的圈子才是最高效的，而项目经理的使命之一就是创建出一套简单而有效的团队学习模式。
最后想到一个非常好玩的事情，如果非要给项目经理附与一个人物形象的话，我想到的是哪吒。三头六臂，三种武器，脚蹬风火轮，先锋官。想一想，还真是，也非常有意思，这个可以有，下一步计划引进这个模型，以增加生动和趣味性。
课题研发刚刚开始，继续加油。
