上一篇，我们聊了如何进行组织管理的三个策略。其中，第一个策略讲到用己之力。管理者是团队的权威，管理者的一言一行在团队中都会被放大传导，都会深刻影响着团队。怎么管理好自己的一言一行，有很多值得探讨的话题。今天，我们来聊一下组织畏惧。

什么叫组织畏惧呢？畏惧这个词很形象生动，管理者在团队中天然具有权威性和权利感，成员天然就会有下意识的畏惧。

畏惧对我们来说也并不陌生，我们从小接受的教育就是如此。一旦我们做错事情，父母往往会大发雷霆，我们似乎永远不如别人家的孩子。上了学校也是如此，老师总是青睐学习好的孩子，对差生总是恨铁不成钢的态度。我们从小接受的教育就是“吃得苦中苦方为人上人”。

也许并不是每个人成长的历程都是如此，但这种情况绝对不是个例，而且深深的影响着我们。这种教育方式真正让我们成长了吗？我想每个人心中都有答案。

当我们走上了管理者的道路，我们自然而然就成了曾经的父母和老师，我们天然就觉得团队的伙伴不如自己， 不给压力怎么能行。

首先，我们得说，每个人都有惰性，给压力是有好处的。人天然就会习惯停留在舒适区域，压力能打破这个藩篱，给人突破的动力。所有的制度都是基于人有惰性这个假设，压力可以提升团队的执行效率。

但是，我们也得明白，压力是一个双刃剑，压力过度，一旦产生畏惧就不好了。如果整个组织产生畏惧，就会有很大的危害。

首先，长期、过度的畏惧会让大家不愿意承担责任。大家做好份内的事情已经很难了，多一事不如少一事，对外界的事情漠不关心。甚至发现团队中存在的问题，也视而不见，没有人愿意主动承担。

其次，过度的畏惧会让中层管理者过度承诺。很多公司过度强调结果导向，强调KPI考核，一旦做错事情，就要受到严厉的惩罚。这使得中层管理者为了完成业绩甚至不惜造假，使得汇报变成PPT工程。而高层领导没办法了解真实的状况，做出的决策往往脱离实际。

最后，过度的畏惧会让员工思考方式窄化，只考虑眼前的问题，而忽略长远的思考。高压的状态下，人们的注意力就会自然集中在一个点上，为了这个点的问题解决，会积极采用临时方案，而不去考虑这么做的危害。短期看，这么做效率很高，但是长期看，为团队留下了潜在的隐患。

那么过度的压力到底是怎么产生的呢？除了我们刚才说的从小教育的因素，还有哪些呢？我觉得，究其原因，产生畏惧的根源可能来自于管理者自身过度的压力。

首先，这种过度压力可能来自于管理者的不自信，害怕自己的观点被反驳，害怕自己的观点是错误的，害怕自己的权威被挑战。为了维护这种权威就只能强制员工做事情。这是每个管理者内心的自恋造成的。被自恋架空，被自恋蒙蔽双眼，就会让我们失去对事物基本的判断。

怎么破解这种不自信呢？我们要弄明白管理者的本质是什么，管理者的目标就是协调团队力量解决问题，管理的本质就是善假于物。所以，借力者强，借势者智、借智者王。看看刘邦是怎么带团队的，他说“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”。你看，管理者没有必要事事比员工强，管理者能做多大事情，取决于他的胸襟和格局。

其次，过度的压力也可能来自于管理者对自身面临压力的过度反应。压力可能来自于内部，也可能来自于外部，本质上来源自内部。比如，太想把事业做成了，而且是马上做成。这种对成功的太过急切，本质的原因是惧怕失败。我们之前也说过，众生畏果，菩萨畏因。对结果想再多，其实并无意义，成功本身是一个概率事件，只有不断的累计好的因，才能提升这个概率。什么是好的因，就是踏踏实实做好现在，做对的事情。

压力也可能来自于外部，比如竞争对手的动作。我们往往注意力集中在对手的动作，而忽略了动作背后的决策动因，这个动因就是对事情的认知。我们往往焦灼于动作的快慢，反而忽略了对事情认知的深浅。一时的动作快慢，决定不了生死，反而是认知的高低，使我们总是慢人一步，拼死追赶，却还是失败，甚至不知道败在哪。

所以，不要以战术上的勤奋来弥补战略上的懒惰。越是有压力，越应该沉着应战，越应该深入思考事情的本质。不要担心团队没有事情可做，如果没有想清楚就去做，做越多错越多。

最后，过度压力可能来自于管理者的主动选择。担心团队偷奸耍滑，担心团队弄虚作假。管理者总有一种“管”的思路带团队，要让团队怕。一定程度上说这是对的，我们刚才也说，所有的制度都建立在“人有惰性”这一假设之上。但是，这有一个组织设计和度的问题。

组织设计就是你要想清楚你要打造什么样的团队，这是由你的业务所决定的。如果你想打造的是一个学习的团队，一个有创造力的团队，一个成长性的团队，那这个团队就绝不应该是由唯唯诺诺的人构成的，过度的管理和压力就会制约团队的活性。

怎么打造一个成长性的团队呢？我觉得给压力很重要，但是给完压力之后的动作更重要，俗话说对人要进行批评教育，批评之后是教育。批评很重要，但教育更重要。

我们说一个人能正确的做事情，有两个方面的因素，一个是能力，一个是意愿。给压力最多能让他害怕，一定程度上解决意愿的问题，但是解决不了能力的问题，更解决不了成长的问题。解决能力的问题还需要教育。给完压力后，我们还是要回到教育上来，口述、身教、看他做、给反馈，一步步来才能真正解决能力的问题。

同时，我们得明白，让他害怕可能能解决一时的意愿问题，但是，无法长久的持续。长久的意愿只能来源自员工的内在。主动和被动的做事情，结果会有天壤之别，只有信任才能彻底激发员工内心的善，由被动转为主动。

最后，我们也不要忽视管理者自己的责任。我们要进行反思，这个任务选对了人吗？任务的背景和目标是否讲解清楚了？有对员工进行辅导吗？有激励员工吗？有做事前、事中、事后的控制吗？做这个事情的资源配置足够吗？需要其他部门协作吗？任务的外部条件有变化吗？只有不断的反思，完善组织的制度，我们的管理水平才能提高。

总结一下，作为管理者，要关注组织的“情绪”，既要给压力，促使员工跳出舒适区，也要避免让团队过度的畏惧，这期间度的掌握很重要，不可不察。同时，压力过后还要跟上教育和信任，时刻做好自我的反思，团队和我们的成长才是成功的决定因素。