当前我们最高可以并行运转4个全案项目，扩大产能的唯一方式是招募和培养人才，幸运的是，来应聘的伙伴以华与华前同事和资深华粉为主，这让我们在搭建人才队伍时轻松很多。本周我们就有两位优秀的同事转正。
在乙方带练方面，第一季度的培训课接近尾声，下周将陆续进入结业典礼，很荣幸的看到新伙伴们均用新方法做出了自己公司的招牌案例，所以课程培训仅有启发一定是不够的，一定要产生成果。
我们当前打磨出的新的作业方法已经非常标准化，且成效斐然，从去年5月我们正式做甲方客户以来，所有首次大提案通过率为100%，且每个月就有1-2场，且每次服务客户我们就能有一次新的迭代，新的优化，我们希望把我们独创的、适用于服务中小企业的全案作业方式，无保留的分享给乙方带练学员，让大家以更快的速度和效率去理解、应用华与华方法。
今天的领读也是看了3遍，却一个字也读不到心里，就像华板在用华板的思想与几位大师在对话，听不懂。这一块儿就放过去吧，就像华板往往在周末发朋友圈分享他看的各类心理学大咖的著作，我也统统看不懂。
这没关系，略过就好，学习自己能理解的，能应用的就好。
鲲鹏领读华与华方法《超级符号就是超级创意》1009期
所有的企业都是社会企业
有两个新名词——社会企业、社会企业家。
“社会企业不是纯粹的企业，亦不是一般的社会服务，社会企业透过商业手法运作，赚取利润用以贡献社会。它们所得盈余用于扶助弱势社群、促进小区发展及社会企业本身的投资。它们重视社会价值，多于追求最大的企业盈利。”
“社会企业家是用商业的眼光来看待社会问题，用商业的规则去解决问题，他的目的不仅仅是为了盈利。社会企业家多为社会公益组织的发起者和经营者，例如为印度流浪儿童创设24小时救援热线的杰鲁，为南非艾滋病人建立看护网络的霍萨，为巴西贫苦牧民架设太阳能发电系统的罗萨。”
这两个词本身倒是正能量的。但是，它们却将企业分成了以社会为目的和以盈利为目的的企业，把企业家分成了以社会为目的和以盈利为目的的企业家。
我想说的是。企业的生存是社会的选择，选择的标准，就是能帮助社会达到目的。所以所有的企业，都必须是、必然是社会企业。所有的企业家，都必须是、必然是社会企业家。能认识到这一点，就能打开好大的思维空间、发展空间。
又如：
企业战略不是上层建筑，而是植入企业的每一个行动中，让每一个行动，都具备战略价值、战略意义，都能够积累战略资产、竞争壁垒。比如葵花儿童药的广告，每一个广告都以“小葵花妈妈课堂开课啦”开头，这就有巨大的战略意义。
企业战略，也不是一个制定和执行的两个阶段，如克劳塞维茨所言，战略是一件永不停歇的事，经营者在每一个动作里植入战略，也每一天都在思考、修正战略。因为一切战略都源于假设，而假设不是百分百等于未来。
说计划没有变化快是不对的，因为没有变化，就没有计划。正如按预算花钱是官僚的做派，是管理不善的表现，但没有预算又是万万不可的。
还有！
不要以为企业是追求利润最大化的。德鲁克说，说企业追求利润最大化，是对企业最大的误解，企业是追求利润最小化的！什么意思呢？利润是可以投入竞争的资源，如何用最小的利润，把竞争对手饿死，这才是企业常用的手段，所谓“恶性竞争”嘛！只有垄断才能带来利润最大化。亚当·斯密在《国富论》里就已经说清楚了：
“在任何情况下，垄断价格都是所能得到的最高价格，在任何情况下，垄断价格都是从买主那里勒索的，或者可以说是买主同意支付的最高价格。相反，自然价格或自由竞争价格，即使不是在任何情况下，也是在较长时间里所能拿到的最低价格，是卖主可以接受而又不妨碍其继续经营其业务的最低价格。”
那企业追求的是什么呢？就是亚当·斯密说的，“不妨碍其继续经营其业务”而已，就是生存而已。生存，才是终极追求，就是永续经营，就是基业长青，像执政党一样，永远执政，还有比这更高的追求吗？
制定企业政策，高于企业战略
我们再换一个视角来补充一下企业社会责任的观点。
这次，用另一位战略大师——若米尼的话来说：“战争艺术，一般说来，分为五个纯属军事问题的组成部分——战略、大战术、战争勤务、工程艺术和基础战术。但是，这门科学领域里还有一个主要组成部分至今仍被不适当地排斥于战争艺术之外，这就是战争政策。”他是一位在军事理论史上与克劳塞维茨齐名的大师。
若米尼把政策引入军事理论，他说虽然看起来政策主要是政府的事，不是军人的事。但是，政策和下级军官可能没什么关系，但对于总司令来说，是完全有必要的，因为政策和可能采取的战争计谋、行动有极深的关系。
正是因为这样，若米尼把战略分成六个层次：
1.战争政策；
2.战略，在战场上巧妙指挥大军的艺术；
3.用于战役和战斗的大战术；
4.战争勤务，即军队调动艺术的实际运用；
5.工程艺术，即对筑垒要点的攻守艺术；
6.基础战术。
这六个层次的划分，对企业有非常重大的启发意义，我们可以对照着去思考企业战略制定的框架：
1.企业政策，即我们对社会、对消费者的政策，承担的社会责任和义务；
2.战略路线图，就是大家常说的我们在哪里，我们要去哪里，我们怎么去；
3.大战术，企业独特的经营活动方式，包括核心技术、生产方式、营销模式等。比如丰田生产方式，就是一套独特的生产的大战术，还有研发的大战术、营销的大战术，等等。对于华与华来说，超级符号就是我们的大战术；
4.企业资源，对资本、人力等资源调动艺术的运用；
5.流程、预案和工具箱，针对某些情况，制定方法、流程和标准去解决问题。
政策对企业意义重大，很多问题，特别是涉及消费安全和社会影响的事情，企业应对失措都是因为没有政策，也就没有处理事情的原则。而决定某个产品上不上，某块业务要不要保留，不是简单地看业绩指标，首先要看政策，是否影响我们承担的社会责任。
好的战略让经营成本持续降低，竞争对手进入成本持续垒高
讲政策，讲政治，讲社会责任，会不会提高企业经营成本呢？
成本论是本书贯穿始终的方法论，我们从成本视角去认识品牌，认识创意，也从成本视角来认识企业战略——好的战略带来成本的此消彼长，我们的成本越做越低，竞争对手的进入成本越来越高。
由于我们持续地在小葵花妈妈课堂上进行营销投资，我们对儿童药品、食品和护理品的进入成本会越来越低。持续的投资能使我们进入某些领域的成本，甚至可能会低过在位者的防守成本。而当别人想进入我们的业务领域的时候，它面对的是一个每一天都变得更加强大坚固的竞争壁垒。
在这个推进的过程当中，我们做的是一个价值结构、产品结构。结构就是竞争的壁垒，它带来成本的此消彼长，就是你的成本越做越低，竞争对手的进入成本越来越高，你可以蚕食它，它想吃你却找不到地方下手。为什么呢？如果它是一个一个的单兵攻击你，而你形成了价值的结构，最后你做成了金角、银边、草肚皮，你想吃棋盘肚子里的东西，你推一推就好了，这属于你品牌边际效应的释放。但是它想咬你的时候，却咬不进来，这就是有结构和没结构的区别。前面亚当·斯密说垄断能带来高价格，结构就能带来一定程度的垄断。企业如何追求垄断，这一版不讲了，或许我们在本书下一次修订时再补充这部分内容。
能将企业战略从社会责任的高度进行规划，把握金角银边草肚皮的结构和路线图，就能活在他人想象之外。
