一不留神，小欧II期的课程已经过了三分之二，好像从2013年开始工作以来，都没有像过去这半个多月这么忙碌于紧张。【发布后编辑：在我写这篇简书的过程中，我的总字数悄悄的超过了一万字，我的天呐！】

昨天是第二次课的第三天，课程题目是《问题分析与决策》，这是一次工具模型讲授及实操课程。课程紧凑，干货满满。

课程一开始，老师就让我们以小组合作的形式在最短的时间内完成一副拼图。讲完任务之后，我还是蛮有信心的，因为拼图对我来说很熟悉，除了在家里陪女儿玩拼图以外，自己还时不时的拼几幅。但是令我没有想到的是，六个人一起拼，还是挺有难度的，最后的成绩也是排在后面的。总结下来，原因大概有几点。

首先是前期计划与任务分配不足，拿到拼图后，我们几个有经验的同学都说明，首先要先找到四个角，然后再将四边完成，但是没有人关注到中间部分的色块，没有指派几名同学分别负责中间的拼图。因此导致在中后期，所有人都没有进展。最后发现是应该在左上方的一部分拼图一直流落在外，所以导致其他色块也找不到正确位置。所以可见计划做的不够周祥和适当，会导致执行过程事倍功半。

第二个原因是整个过程没有一个掌控全局的人，每一个人都在忙自己眼前看到的几片以及原来计划中负责的一块区域，如果能有人抽离开来看一下整体拼图，查找一下哪一部分有问题，哪一部分是薄弱的关键，就不难发现流落在外的那几块拼图。因此一个项目在执行的过程中，项目经理如果能够有能力把控全局，抽离开看一下整个局面，根据进展来适当调整方法，会对项目结果有很积极的影响。

老师在总结这个合作拼图任务的积极影响因素以及消极影响因素时，引出了解决问题的三大关键要素，方法、合作、经验。方法就是要发现事物背后的规律或者客观原理，找到合适的方法。比如在拼图任务中，首先拼好四个边，再拼中间某个图案，再把所有的图案整合到拼图中，这就是一种方法。合作是其中最重要的要素，由于社会分工越来越细，我们需要解决的问题基本上都要进行岗位间或者部门间甚至组织间的合作。也是由于分工不同，各利益相关方所了解的信息是高度不对称的，所以会导致合作中出现冲突的可能非常大。因此我们除了要在观念上真正认可团队合作的重要性外，还要学会如何真正的实现团队合作的落地技能。在拼图任务中，我们每个人其实只顾着自己眼前的一部分拼图，也是缺少团队合作意识以及技能的表现。对于经验，我们要批判性的使用，比如与科技有关的经验折旧最快，这部分的经验，对我们来说参考价值显然不大。

上面有说道抽离，老师在讲解界定问题的步骤时说到，时常问一下自己真正面临的问题是什么，也就是说重新为自己来界定一下目前遇到的问题，往往会比较快的找到问题的答案。这个时候用到的一个新的技能——元认知。元认知就是需要我们从自己的思维过程中抽离开来，重新审视一下在这个思维过程中是否有可以优化的部分。提升元认知的方法：冥想、找到真正可以全神贯注的兴趣、培养反思的习惯。每天可以将自己的某些思考过程记录下来，过一段时间拿出来比对、评估、优化，这样会使思维过程越来越优化，从而支配有效的行为最后带来更好的结果。

界定好问题后，可以将问题进行分成三大类、六小类，每一小类分别对应一种处理方法。由于学习时间较短，老师挑选了两种比较常用的类别为我们介绍了处理方法和工具。

1.因素分析法（模糊偏差）。这种方法适用于需要找原因的问题。界定好问题后，我们需要将每一个利益相关方的事实性信息尽量具体且全面的进行收集和汇总；’然后层层汇总、逐步归纳，合并同类项，找到核心的逻辑主线；再澄清焦点，验证是否这个逻辑主线是收集的几类信息的逻辑起点；最后针对这个焦点提出解决方案，解决方案中要制定责任人、时限、监督人和奖惩规定等。在信息收集过程中要注意，我们不可能将所有的信息全都收集。

2.评估分析法（方案间最优）。这个方法适用于在几种各有利弊的方案中找到最优方案。首先要将目标描述清楚，即问题的初衷是什么；第二步，将各种利益相关方列出，分别描述清楚每个相关方的需求（通过田字格法将要求、希望解决的问题、担心、资源/限制全部列出），并提炼标准即这些需求的权重；第三步，按照这些需求提出几个解决方案后进行评估（按照前述需求将每一种方案分别打分和评估），通过权重计算每个方案的最后得分，分数最高的为基础方案；第四步，针对基础方案中的弱项，分析其他方案的同个因素为什么分数较高，从而优化基础方案，最后将方案确定。第五步列出行动计划。

在课程的最后，老师说到，如果还是不能确定这个方案是否为最优方案怎么办？老师的答案还是非常值得思考的，他说，在这个寻找方案的过程中，需要在乎的是我们是否找到了团队中这一群人的最高智慧，也就是说，团队中的所有人都有充分的互动和贡献，每一个人都畅所欲言穷尽所能，所有的人都站在公允的角度为了解决问题来共同加工收集来的信息，如果每一条的答案都是肯定的，那么这个时候，方案是否为最优，已经不需要在乎了。